'경쟁력'에 해당되는 글 3건
- 2009.03.01 [비즈니스 3.0 시대의 新무기 4] 창조력 자극하는 조직문화에서 경쟁력 꽃핀다 / 조직문화의 창조적 혁신 사례
- 2008.12.16 개인과 조직의 핵심 경쟁력 ‘토론’, 제대로 잘하고 계십니까?
- 2008.11.24 [디자인 경영 시대 1편] 비즈니스 경쟁력의 또 다른 이름 ‘디자인 경영’
[비즈니스 3.0 시대의 新무기 4] 창조력 자극하는 조직문화에서 경쟁력 꽃핀다 / 조직문화의 창조적 혁신 사례
새로운 사업분야를 새로운 방식으로 개척하는 것은 하루아침에 이뤄지는 일이 아니다. 남들이 하지 않은 일을 생각해 내야 하고, 그런 활동의 토양이 되는 일을 마치 씨앗을 파종하듯 곳곳에 뿌려야 한다. 창조력을 자극하는 조직문화가 뒷받침되어야 한다는 이야기다. 이를 위해 글로벌 창조적 인재의 활용, 위험을 감수하고 실패를 인정하는 조직문화, 개방과 공유 등이 필요하다.
영원한 창조의 원천, 사람에 투자하라
미국 테네시주 멤피스 공항은 밤 11시 30분만 되면 페덱스 공항으로 바뀐다. 활주로에는 한 시간에 90대 꼴로 페덱스 화물을 실은 비행기가 전 세계에서 꼬리에 꼬리를 물고 들어온다. 화물을 분류하고 적재, 배송 등을 담당하는 8,000여 직원들은 대부분 흑인이나 히스패닉으로 경제적으로 중하위 계층에 속한다.
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그러나 이 회사는 사무직뿐 아니라 비정규직 배달 직원에게까지 공평하게 최고경영자가 될 수 있는 기회를 준다. 2007년 1월 육상운송부문인 페덱스 그라운드 최고경영자로 기용된 데이비드 레브홀츠는 1976년 밀워키 지점에서 차를 닦고 물건을 나르는 비정규직으로 회사 생활을 시작했다. 데이비드 브론젝 페덱스 익스프레스 최고경영자도 1976년 배달 직원으로 입사했지만 2004년에는 <포천>이 선정한 미국 최고의 경영인에 뽑혔다.
이같은 일이 가능한 것은 외부 직원을 스카우트하기보다 내부 직원에게 충분한 교육과 승진 기회를 부여하는 PSP(People, Service, Profit) 정책 덕분이다. PSP 정책은 직원을 가장 먼저 고려할 때 고객에 대한 서비스의 질이 높아지고 회사가 이윤을 많이 남길 수 있다는 창업주 프레드릭 스미스의 기업철학에서 나온 것이다.
창의와 도전의 씨앗을 뿌려라
미국 캘리포니아 마운틴뷰에 있는 구글은 본사와 세계 각국 지사 직원들이 업무시간의 20%를 일상 업무가 아닌 자기 마음대로 쓸 수 있는 시간으로 활용하도록 하고 있다. 창업 초기부터 ‘20% 룰'을 정해 모든 직원이 자신이 원하는 창의적인 프로젝트에 힘쓸 수 있도록 장려하는 것이다. 구글 스카이, G메일, 구글맵스, 구글뉴스 등이 20% 룰 프로젝트를 통해 성공한 사례다.
구글의 20% 룰은 사무실 복도에 있는 낙서판이나 온라인 게시판에서 시작된다. 이곳에서 직원들은 아이디어를 내고 이에 동참할 동료를 구한다. 비슷한 아이디어를 낸 수십, 수백 명이 함께 모여 프로젝트를 진행한다. 회사는 이 중에서 사업성이 있다고 판단하는 프로젝트에 필요한 인력과 자금, 장비 등을 본격적으로 제공한다. 모든 프로젝트는 문서화해 그동안 진행된 내용을 구성원들이 모두 공유한다. 실패한 기록을 토대로 새 프로젝트를 진행해 성공한 경우도 많다.
구글뿐 아니라 3M도 창조의 씨앗을 뿌리는 기업으로 유명하다. 3M은 오래전부터 근무시간의 15%를 창의적인 연구와 실험활동에 할애하도록 장려하고 있다. 그 결과 ‘포스트잇'과 ‘마스킹 테이프(masking tape)' 등 최대 히트 상품이 탄생했다.
실패를 자산으로 활용하라
컴퓨터 그래픽카드 업체 엔비디아(NVIDIA)는 실패를 겸허히 인정하고 이를 자산으로 활용해 성공한 대표적인 기업이다. 엔비디아는 세계 3차원 그래픽 칩 시장에서 인텔을 꺾고 1위에 오른 기업이다. 이 회사는 성공 원인을 ‘지적인 솔직함(intellectual honesty)'에서 찾고 있다.
엔비디아가 기업의 핵심 가치로 삼고 있는 것은 혁신, 지적인 솔직함, 단합, 높은 업무 기준 등이다. 이 중 지적인 솔직함에는 세 가지 단계가 있다. 첫째는 스스로 솔직하게 실패를 인정하는 것, 둘째는 남들의 실패를 비난하지 않는 것, 마지막으로 실수를 자산으로 만들어 가는 것이다. “실수를 저지르는 이유는 도전하기 때문이고, 무엇인가 창조하고 혁신하려면 당연히 실수를 하기 마련이다”라는 게 엔비디아 경영진의 생각이다.
엔비디아는 창업 초기인 1996년에 첫 제품 ‘NV1'을 내놓는 과정에서 여러 차례 실수를 저질렀다. 그 과정에서 회사 구성원들이 서로를 비난하기 일쑤였다. 이 때 창업자인 젠슨 황은 “이제부터 누군가 잘못한 사람을 찾으려 하지 말고 무엇이 잘못됐는지 찾아내서 앞으로 나가자”고 역설했다. 그때부터 ‘지적인 솔직함'이 엔비디아의 핵심 기업 가치가 됐다.
지적인 솔직함 덕분에 엔비디아는 2002년부터 시작한 ‘SLI(Scalablee Link Interface)'라는 고난도 기술 개발 작업을 3년 만에 마칠 수 있었다. SLI는 한 대의 PC에 그래픽 카드 여러 장을 장착해 3차원 그래픽 성능을 기존 제품보다 두 배 가량 향상시키는 혁신적인 방식이다. 2005년 성공한 SLI는 엔비디아의 핵심 상품이 됐고 2008년 엔비디아의 칩 판매수량을 연간 6억 대로 끌어올린 주력 제품이 됐다.
창의성은 다양성에서 나온다
미국 구글 본사 메인빌딩은 총천연색이다. 빌딩 사이에 위치한 광장에는 빨강, 파랑, 노랑 파라솔이 즐비하다. 구글 로고처럼 컬러풀한 파라솔 밑에서 구글러(Googler, 구글 직원)들이 점심을 먹는다. 옆 뜰에서는 비치발리볼을 하는 사람, 부메랑을 날리는 사람, 꽃밭을 가꾸는 사람을 볼 수 있다.
구글 본사의 메인 빌딩 입구에 들어서면 천장에 걸린 커다란 모형 비행기가 보인다. 복도 벽에 걸린 화이트보드는 낙서와 메모로 꽉 차 있다. 이 낙서판은 “낙서 속에 세상을 바꿀 만한 아이디어가 있다”는 구글 창업자 래리 페이지와 세르게이 브린의 말에 따라 설치한 것이라고 한다.
구글에는 최고문화책임자(CCO)라는 직책이 있다. 스테이시 사비데스 설리번 CCO는 캐주얼한 복장으로 인디언 문양이 새겨진 소파에 앉아 노트북을 펼치며 일한다. 다양성을 존중하면서도 협력을 중시하는 구글의 조직문화를 만들고 이를 확산시키는 것이 CCO인 그가 맡은 임무다.
구글은 인종, 취미, 재능, 기술 등 배경이 다른 다양한 사람들을 뽑는다. 대학을 갓 졸업한 신입사원은 물론 운동선수, 퍼즐챔피언, 산악인, 과학자, 의사 등도 많이 채용한다. 그렇게 다양한 사람이 함께 일하고 그들이 더 많은 아이디어와 에너지를 창조하고 있다. 인재가 다양한 만큼 폭과 깊이가 어우러지는 ‘T자형 조직 역량'이 생긴다.
구글은 다양성 못지않게 조직 통합과 공유를 중시한다. 같은 팀 구성원으로서 서로 원활하게 커뮤니케이션을 하고 협력하는 환경과 풍토를 만들어 내고 있다. 개인의 창의성보다는 조직과 집단이 주도하는 ‘협업을 통한 창의성'이 구글 경쟁력의 핵심이다.
- 최명수 / 한국경제신문 증권부 차장(한경닷컴 온라인뉴스국 증권팀장)
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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우리 사회에 토론 열풍이 불고 있다. 각종 사회 이슈를 다루는 TV 프로그램이 활성화되었고 온라인과 오프라인 곳곳에서 다양한 주제를 놓고 열띤 공방이 오간다. 그러나 한 사회의 토론문화는 그 사회가 얼마나 성숙한가를 판단하는 기준이 된다는 점을 감안하면, 우리 사회의 토론문화는 아직 아쉬운 부분이 많다고 하겠다.
개인에게 있어서도 ‘토론의 기술'은 자신을 남과 차별화할 수 있는 핵심 역량이다. 기업의 전략적 사고도 역시 ‘토론'을 통해 이루어지므로, 구성원들이 얼마만큼 논리적 사고력을 갖추고 있는가가 기업의 경쟁력을 좌우한다고 할 수 있다. 토론을 잘하는 법을 알아보자.
토론, 논리적 사고와 표현이 핵심
우리가 주변에서 일어나는 모든 문제를 혼자 힘으로 해결할 수 없음은 자명한 일이다. 우리는 대부분의 문제를 타인과 정보를 공유하고 아이디어를 교환하는 등의 상호 협력을 통해서 해결한다. 이렇게 다른 사람과의 협력을 통해 문제를 해결하고자 할 때 교류의 기본 수단으로 가장 빈번하게 사용되는 것이 바로 ‘토론'이다.
토론은 문제해결 및 의사결정을 위한 수단으로서만 아니라 개인과 조직의 역량 향상이라는 교육적 효과도 있다. 평소에 우리는 토론을 함으로써 논리적 사고력과 표현력을 향상시킬 수 있을 뿐 아니라 효과적인 자료조사 및 분석방법도 배울 수 있다. 또한 토론은 문제의 대상을 정확히 판단할 수 있는 비판적 사고력을 기를 수 있게 해준다. 학교나 기업과 같은 조직에서 워크숍 등을 통해 토론회를 자주 갖는 것은 토론의 이러한 교육적 효과 때문이다.
최근 우리 사회에서 각종 토론회가 성행하고 있으나, 제대로 격식을 갖춘 생산성 있는 토론은 찾아보기 어렵다. ‘어떤 문제에 대해 여러 사람이 각자의 의견을 내세워 정당성을 주장하는 논의'가 토론이라고 하면, 우리는 아직 토론의 진수를 경험하지 못하고 있는 상태이다.
토론, 잘못된 습관부터 바로 잡자
다수의 의견을 통해 바람직한 합의를 이끌어 내 보겠다고 기껏 마련한 토론회장에서 참가자들이 억지 주장을 앞세우며 상호 비방을 서슴지 않는가 하면, 현란한 말재주를 뽐내느라 알맹이도 없는 변론만 길게 늘어놓는다.
특히 의사소통의 기본적인 소양조차 갖추지 못한 참가자들이 이성보다는 감정을 앞세워 말싸움을 벌이는 모습은 토론을 지켜보는 사람들의 눈살을 찌푸리게 한다. 이렇듯 토론에 실패하는 사람은 그럴 만한 이유가 있다. 토론에 실패하는 사람의 유형을 통해 잘못된 토론 습관부터 바로 잡자.
⊙ 논점이 명확하지 않은 사람 : 논점을 여러 개 내놓아 토론의 초점을 흐리는 사람이다. 이 같은 유형은 일상적인 논의와 회의에서 가장 많이 나타난다. “새로운 인력 충원시 집단 면접 방식으로 진행하되, 출신학교는 공개하지 말자”라고 한다면 회의 참석자들의 의견이 중구난방으로 쏟아진다. 논점을 명확히 정리해 하나씩 차례대로 처리하는 습관을 기르지 않으면 토론 시간이 길어지고 별 진전 없이 서로 공박만 하다가 끝나게 된다.
⊙ 서론을 지루하게 늘어놓는 사람 : 서론이 끝나지 않으면 본론을 시작하지 못하는 유형이다. 이런 태도를 고치려면 처음부터 결론을 말하는 습관을 기르는 것이 좋다. 발표를 할 때는 우선 앞부분에 목적과 목표를 명시하자.
⊙ 감정에 치우치는 사람 : 감정에 치우치는 사람은 논쟁에서 패배하게 마련이다. 토론은 어디까지나 논리를 바탕으로 하는 지적인 게임이다. 논쟁에 강한 사람이란 바로 상대편이 어떻게 나오든 감정의 변화 없이 냉정하게 논의할 수 있는 사람이다.
⊙ 사소한 일에 질색하고 맞서는 사람 : 화를 내기 시작하면 이미 논쟁에 패한 것이다. 상대를 공격하는 기술 못지않게 중요한 것은 상대의 공격을 적절하게 받아 내는 기술이다. 평소 꾸준한 훈련을 통해 순발력을 키우고 담력을 쌓아야 한다.
⊙ 상대방을 조소하는 사람 : 예리하게 취약점을 지적당하면 자신을 옹호하기 위해 상대편에 대해 비웃는 듯한 태도를 취하는 사람이 있다. 이것은 토론의 예절에서 크게 벗어나는 실례가 되므로 조심해야 한다. 이러한 태도는 토론자로서의 자격이 있는가에 대한 공격을 받을 수 있다. 토론자로서의 자격을 인정받지 못하면 그 사람의 주장도 함께 무너지는 것이다.
토론에서 이기는 세 가지 핵심 전략
똑같은 농담도 말하는 사람에 따라 듣는 사람을 박장대소하게 만들기도 하고, 엉뚱하고 심심한 이야기로 들리기도 한다. 같은 내용인데도 어떤 사람이 말할 때는 이야기가 귀에 쏙 들어오는가 하면, 다른 누군가가 말할 때는 지루하고 고리타분하게 들린다.
말재주는 타고나는 능력이라거나 인기 비결 중 하나 정도로 생각하던 시대는 지났다. 세상은 사람들에게 면접, 회의, 토론 등과 같은 상황을 통해 끊임없이 자신의 의견을 이야기하라고 강요한다. 따라서 제아무리 아는 것 많은 인재라 해도 그때그때 상황에 맞게 자신의 주장을 펼치지 못한다면 성공하기 어렵다. 논리적으로 설득력 있게 말을 잘하는 토론 능력이야말로 인재의 가장 중요한 능력 중 하나가 되었다.
기업의 전략적 사고도 역시 ‘토론'을 통해 이루어지므로, 구성원들이 얼마만큼 논리적 사고력을 갖추고 있는가가 기업의 경쟁력을 좌우한다고 할 수 있다.
‘토론의 기술'은 자신을 남과 차별화할 수 있는 핵심 역량이다. 토론을 잘할 수 있는 비결은 무엇일까? 토론의 기본은 듣기와 말하기이다. 토론을 잘하려면 먼저 제대로 듣는 법부터 익혀야 한다.
상대가 하는 말을 중심 내용과 보조 내용으로 잘 구분해서 듣되, 내용이나 전달 방법, 근거 자료나 표현 방법 등이 정확하고 적절한지 등을 잘 따져 들어야 한다. 그리고 상대방의 주장에 대해 반론하거나 자신의 주장을 설득력 있게 말하려면 평소에 효과적으로 말하는 연습을 철저히 해야 한다.
말하기의 계획, 준비, 실행이라는 화법의 절차를 잘 연습해 두어야 토론에서 자신의 주장을 명확하고 효과적으로 전달할 수 있다.
듣기와 말하기라는 기본 자세를 다졌다면, 이제 토론에서 이기는 세 가지 핵심 전략을 살펴보자. 상대를 제압하기 위해 상대의 허점을 찾는 방법을 익히다 보면 자연스레 자신의 토론 능력을 점검하고 보완할 수 있게 된다.
⊙ 토론의 3요소를 공격하라
토론은 사실, 논거, 주장의 세 가지 요소가 모두 갖추어질 때만 완전해진다. 따라서 상대의 논리를 무너뜨리려면 이 3요소 가운데 하나를 무효로 만들면 된다. 사실이 객관적인가, 자료에 전문성이 있는가 등 상대가 내놓은 사실의 허점을 지적하거나, 객관적으로 정의되지 못한 용어를 잡아내 문제 삼으면 상대를 무너뜨릴 수 있다. 상대의 잘못된 논거를 공격하려면 사실에 대한 해석이 올바른지 확대 해석하고 있는지를 지적하면 좋다.
⊙ 논리적 허점을 공격하라
토론에서는 최선의 방어도, 최선의 공격도 논리적 엄밀성에 있다. 논리를 전개하기 위해 사용하고 있는 용어, 논점, 추론 방식, 논의 전개 방법 등이 모두 공격의 대상이 될 수 있다. 상대가 자기 논리의 취약점을 얼버무리기 위해 별 관계가 없는 논점을 드러내거나, 무심코 논점을 벗어나는 경우 이 점을 지적해 상대의 기세를 꺾는 것이 좋다.
⊙ 적극적으로 반격하라
논쟁에서 승리하기 위한 핵심은 내 주장을 증명하고 상대의 반대 주장을 부정하는 것이다. 이때 사실의 정확성과 권위를 확보하는 것이 가장 도움이 된다. 내 주장에 대해 상대가 “우리 조사에 의하면 그런 사실이 없다”고 공격해 오면, 거꾸로 상대편에게 “조사 방법, 담당자, 결과를 알려 달라”고 요구한다. 그런 다음 조사 결과의 정확성과 권위에 도전하여 반격해야 한다. 상대편이 통계 수치를 증거로 내세우면 “누가 만든 데이터인가, 그는 전문가로서 신뢰할 수 있는가” 등을 확인한다.
만일 상대가 감정적으로 반발해 오면 잠자코 받아들이는 편이 낫다. 일단 상대의 말이 끝날 때까지 간단하게 대꾸하며 듣기만 하다가 상대가 냉정을 되찾으면 논의를 계속해 나간다. 상대가 감정적으로 반발하는 상황을 만들지 않는 것도 중요하지만, 어쩔 수 없이 상대편의 자존심과 열등감을 공격해야 할 경우에는 남의 일인 것처럼 표현하거나 비슷한 예를 들어 설명한다.
[ Tip. 토론을 잘하려면 ]
토론을 잘하기 위해 평소에 어떤 준비를 해야 할까?
다음으로 발언할 때 누구에게, 무엇을, 어떻게 말하는가에 초점을 맞추되 설명과 설득 기법을 발휘한다. 연역법, 귀납법, 추리법, 유추법, 변증법, 분류 및 통합, 문제해결법, 삼단논법 등 논리적 표현에도 관심을 기울인다.
자기 주장을 강력히 내세우려면, 또는 상대방 주장을 논리적으로 논박하려면 타당하고 적절한 증거와 논거를 정확히 제시할 수 있어야 한다. 평소에 뉴스, 정보, 아이디어, 화제, 자료 등을 폭넓게 수집해 놓아야 필요할 때 활용할 수 있다. 그리고 토론에 임하기 전에는 반드시 필요한 정보를 적극적으로 수집해야 한다.
이밖에도, 평소에 교양있게 말하는 법을 익히고, 기회 있을 때마다 토론에 참가하는 것이 좋다. 또 어휘력을 기르고 정확한 발음에 세심한 주의를 기울인다. 마지막으로 생각은 어질게, 말은 쉽게 하는 습관을 갖도록 하자.
- 전영우 / 수원과학대 교수이자 수원대 인문대학 명예교수이며, KBS 아나운서실 실장과 한국화법학회 회장, 국립국어연구원 국어문화학교 강사를 지냈다. 저서로 <전영우 박사의 토론을 잘하는 법>이 있다.
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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[디자인 경영 시대 1편] 비즈니스 경쟁력의 또 다른 이름 ‘디자인 경영’
많은 기업들이 디자인 경영을 경쟁적으로 도입하는 이유도 이 때문이다. 특히 가치관·생활양식·문화 등이 크게 다른 글로벌 시장에서 고객 감동을 이끌어 내기 위해서는 디자인 경영을 보다 강화해야 한다.
“혁신하지 않으면 도태된다(Innovate of Perish).”는 말이 있다. 최근 아마존닷컴에서는 이 제목의 책이 인기리에 팔리고 있다. 나날이 치열해지는 글로벌 경쟁에서 살아남으려면 혁신 없이는 불가능하다는 의미리라.
디자인 경영은 혁신이다
디자인과 혁신도 불가분의 관계다. 변화의 원동력인 창조적 혁신은 디자인으로 가시화되며 이것이 바로 비즈니스 경쟁력으로 이어지기 때문이다.
특히 IT와 통신기술의 발달로 ‘언제나, 어디서나, 무엇이든(Anytime, Anywhere, Anything)'이 가능한 ‘3A 상품'이 늘어남에 따라 인간 중심의 디자인과 혁신의 관계는 더욱 긴밀해지고 있다.
인간 중심의 디자인 혁신 사례2006년 필립스가 출시한 웨이크 업 라이트(Wake-Up Light)는 생체 리듬에 맞추어 자연스럽게 아침잠을 깨워 주는 새로운 스타일로 화제를 모았다. 이 제품은 정해 놓은 시간에 강제로 잠을 깨우는 자명종과는 달리 생체 리듬을 도입했다. 즉 미리 정해 놓은 기상 시간 30분 전부터 주위가 밝아져 자연스럽게 잠에서 깰 수 있도록 도와 준다. 세 가지 자연 소리, 비퍼(Beeper)음, 라디오 채널 중에서 원하는 소리를 선택할 수 있다는 점도 새롭다.
웨이크 업 라이트는 필립스의 브랜드 철학인 ‘감각성(Sense)과 단순성(Simplicity)'이 반영된 혁신적인 제품으로 인간 중심의 디자인 정신과 기술력의 유기적인 조화로 성공을 거두었다. 가격은 99파운드(약 20만 원)로 다소 비싼 편이지만 많은 사람들에게 사랑을 받았다. 이는 혁신을 비즈니스 경쟁력으로 구현해 낸 결과이다.
혁신과 디자인을 이어주는 디자인 경영
디자인과 혁신을 이어 주는 것이 바로 ‘디자인 경영'이다. 디자인과 혁신은 서로 다른 속성으로 인해 시너지를 도모하는 데 어려움이 있다. 혁신은 정량적인 접근을 위주로 하는 반면, 디자인은 정성적인 특성을 갖고 있기 때문이다.
디자인 경영은 경영의 성과를 극대화하기 위해 디자인 역량을 적극 활용할 수 있는 지식 체계를 연구하는 분야이다. 즉 비즈니스의 모든 국면에서 디자인을 전략적으로 활용하여 고객을 감동시키는 제품과 서비스를 창출하는 것이 디자인 경영의 목적이다.
따라서 디자인 경영은 디자인과 경영을 융합하여 새로운 비전과 가치를 창출함으로써 혁신을 가시적으로 구현하여 삶의 질을 제고하고, 조직의 목표를 달성하는 경영 활동이다.
비즈니스 디자인과 디자인 관리
디자인 경영은 기업 혁신을 디자인적으로 실현하는 과정에서 경영자들이 당면하는 디자인 문제를 해결하는 역할을 수행한다. 경영자는 종종 어떻게 디자인 문제를 해결하고 의사결정을 해야 할지, 확신을 갖지 못하는 경우가 많다. 예를 들어 복잡한 디자인 문제를 해결해야 하거나 수많은 디자인 안 중에서 하나를 선정해야 하는 경우이다. 문제는 디자인에 관한 안목이나 식견이 하루아침에 생겨나는 것이 아니기 때문이다.
디자인 경영은 ‘비즈니스 디자인'과 ‘디자인 관리'라는 두 가지 측면에서 경영자와 디자이너가 각기 다른 역할을 수행하며 시너지를 낼 수 있도록 도와 준다.
비즈니스 디자인은 경영자의 역할이다. 항상 새로운 것을 추구하는 디자인 혁신 마인드를 기반으로 자신이 담당하고 있는 비즈니스를 디자인해야 한다. 즉 혁신을 통한 새로운 사업 기회의 발견에서부터 제도·관행·서비스의 획기적 개선 등을 포함한다.
반면에 디자인 관리는 비즈니스 디자인을 실체로 구현하는 디자이너의 역할이다. 탁월한 식견과 다양한 경험을 갖춘 디자이너는 비즈니스 디자인을 통해 경영자의 목표와 의도를 신속히 파악하고 독창적인 디자인 안을 만들어 내야 한다.
따라서 디자인 경영의 성공은 호기심과 탐구심이 많은 최고경영자(CEO)와 창조성과 심미적 감각을 갖춘 디자인 최고책임자(CDO)가 이루어 내는 하모니에 달려 있다.
20세기 초 기업에 최초로 디자인 경영 개념을 도입한 독일 AEG의 CEO 에밀 라데나우와 미술고문으로 CDO 역할을 수행한 피터 베렌스의 관계에서 이러한 협력의 성공 사례를 볼 수 있다. IBM의 전 회장 토마스 왓슨 2세와 디자인 고문 엘리엇 노이스, 애플의 CEO 스티브 잡스와 CDO 조나단 아이브 등도 같은 맥락이다.
기업 전략-디자인 경영-고객·사용자
디자인 경영은 기업의 전략을 고객에게 전달하는 창(窓)과도 같다. 비전, 목적, 전략, 정책, 프로세스 등 기업의 전략은 주로 문자 형태로 전달되므로 보는 사람마다 각기 다르게 해석할 수 있다. 따라서 기업 전략을 주관적으로 해석하여 이미지상의 왜곡 현상과 원활한 커뮤니케이션이 이루어지지 못하는 경우가 생길 수 있다.
디자인 경영은 기업의 전략이 스며들게 건물, 제품, 가구, 서비스, 광고, 매장 등의 조형적 특성을 창출함으로써 고객에게 감동을 준다. 필립스의 브랜드 철학인 ‘감각성과 단순성'을 고객에게 효과적으로 어필시켜 주고 있는 ‘웨이크 업 라이트'가 그런 사례인 것이다.
여기서 중요한 것은, 고객 감동의 크기가 디자인 경영이라는 창(窓)의 크기와 비례한다는 점이다. 즉, 창의 크기가 클수록 감동도 커지기 때문이다. 많은 기업들이 디자인 경영을 경쟁적으로 도입하는 이유도 이 때문이다. 특히 가치관·생활양식·문화 등이 크게 다른 글로벌 시장에서 고객 감동을 이끌어 내기 위해서는 디자인 경영을 보다 강화해야 한다.
창조적인 혁신을 국경과 인종을 초월하여 국제적으로 소통될 수 있도록 해 주는 것이 바로 디자인 경영의 역할이다.
- 정경원 / KAIST 산업디자인학과 교수. <디자인이 경쟁력이다>, <미래의 경쟁 디자인에 달려 있다>, <디자인경영> 저자
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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