Marketing & Culture [soon's story]

직장인이 꼭 해야 할 일 1위, 공부
 
세계적인 미래학자 앨빈 토플러는 그의 저서 <부의 미래>를 통해 시간·공간·지식이라는 세 가지 요인에 의해 새로운 부의 창출 시스템이 생겨나고 있으며 그중에서도 혁신적인 부를 창출할 수 있는 핵심 요인은 바로 ‘지식'이라고 했다. 즉 지식을 축적해가는 과정인 ‘공부'가 새로운 부의 원천이 된다는 것이다. 이제는 정보를 빠르게 습득한 후 그것을 지식자산으로 삼아 새로운 가치를 창출해 낼 수 있는 ‘패스트 러너'가 되어야만 하는 시대이다.

앨빈 토플러와 같은 저명한 미래학자나 사회학자를 통해서 뿐만 아니라 이미 본능적으로 새로운 변화를 직감한 많은 직장인이 공부열풍에 빠져 있다. 한 인터넷 포털 사이트의 조사에서는 직장인이 올해 꼭 해야겠다고 다짐한 항목 중 1위가 공부, 그 다음으로 자기계발, 저축, 건강관리 순으로 나타났다고 한다. 퇴근 후 혹은 업무 중의 자투리 시간을 활용해 치열하게 공부하고 있는 것이다.

 
패스트 러너 공부법 1: 나만의 ‘반복 횟수'와 ‘반복 주기'를 찾자
 
우리가 공부를 통해 습득한 정보는 처음엔 두뇌의 기억창고 밖에 자리 잡고 있다가 반복에 의해 조금씩 안쪽으로 들어와 일정 반복 횟수를 채우면 기억창고 안에 자신만의 자리를 차지하게 된다. 여기서 중요한 것이 반복 횟수와 반복 주기이다. 반복 횟수는 일반적으로 같은 내용을 7회 반복하면 완전히 자신의 것으로 만들 수 있으며, 반복 주기는 강의(혹은 독학) => 잠들기 전(1회 복습) => 다음날 아침(2회 복습) => 3일 후(3회 복습) => 일주일 후(4회 복습) => 한 달 후(5회 복습) => 시험 전 혹은 3개월 후(6회 복습)로 하는 것이 효과적이다. 물론 학습내용과 개개인의 기억능력에 따라 반복 횟수와 반복 주기는 줄어들 수도 있고 늘어날 수도 있다. 중요한 것은 같은 내용을 시간의 간격을 두고 일정 횟수 이상 반복해야 확실히 기억할 수 있다는 것이다.

 
패스트 러너 공부법 2: 지루함을 느낀다면 끊어서 가자

공부를 하면서 가장 어려운 것은 바로 지루함과의 싸움일 것이다. 지루함이 느껴지는 순간 집중력은 급속도로 떨어지는데 우리 두뇌는 같은 형식의 정보가 반복해서 들어오면 금방 지루함을 느낀다. 공부는 결국 같은 형식의 정보를 지속해서 습득하는 것이기 때문에 당연히 지루함을 느낄 수밖에 없다.

지루함을 없애고 공부효율을 높일 수 있는 효과적인 방법은 ‘분산학습'을 하는 것이다. 분산학습으로 지루함을 없애 집중력을 비약적으로 높일 수 있을 뿐 아니라 기억력과 이해력 또한 증가시킬 수 있다. 우리의 기억은 두뇌 속에서 자신의 자리를 찾고 단단해지기까지 시간이 필요하다. 마치 콘크리트 타설 작업을 하듯이 말이다. 그래서 분산학습을 하게 되면 중간 중간 쉬는 사이 기억의 연결고리들이 강화되어 기억력이 증가하게 된다. 또한 쉬는 동안 새로운 정보와 과거의 정보가 자연스럽게 연결되어 이해력이 향상된다.

분산학습은 20~30분 공부하고 3분 쉬는 방법으로 짧게 끊어서 해도 되고 40~50분 공부하고 5분 쉬는 방법으로 조금 길게 잡아도 된다. 사람마다 집중력을 유지하는 시간이 다르므로 자신의 집중력 유지시간에 따라 조정하는 것이다. 이때 유의할 점은 시간이 아니라 학습내용을 중심으로 쉬는 시간을 결정해야 된다는 것이다.

패스트 러너 공부법 3: 자투리 시간엔 암기카드를 활용하자
 
공부할 시간이 부족한 직장인은 자투리 시간을 활용하는 것이 무엇보다 중요하다. 자투리 시간을 효과적으로 활용할 수 있는 가장 좋은 전략은 암기카드를 활용하는 것이다. 강의(온/오프라인)를 듣거나 혼자서 책을 보며 공부하더라도 암기해야 할 부분은 분명 존재할 것이다. 그 내용을 카드형식으로 기록하는 것인데 이것을 ‘암기카드'라고 한다. 아마 학창시절 영어단어를 외울 때 많이 사용해 봤을 것이다.

보통은 발음과 뜻을 함께 적은 단어를 카드의 앞면과 뒷면에 가득 채운 후 반복해서 본 경험이 있을 텐데, 이렇게 보는 것만으로도 효과가 있긴 하지만 그 효율은 아주 낮다. 이러한 방식은 시중에 나와 있는 단어집에도 그대로 적용되는데 외울 대상과 뜻을 같은 면에 적으면 암기한 것과 못한 것의 구분이 모호해져서 효율이 낮아진다. 이러한 오류를 범하지 않기 위해서는 앞면엔 외울 단어나 숙어, 문장만 적고 뒷면엔 뜻을 각각 따로 적어야 한다. 아주 작은 차이지만 그 효율은 자동차와 비행기의 속도 차이 만큼 다른 결과로 나타난다.

암기카드를 올바르게 작성한 다음엔 자신만의 반복 횟수와 반복 주기에 따라 반복하면 된다. 만약 조금 더 암기 효율을 높이고자 한다면 주기적 반복과 함께 ‘누적복습'을 하면 된다. 누적복습은 일정 횟수 동안 진도를 누적해 나가는 것을 말한다. 보통 영어단어나 문장의 경우 5회 누적복습을 한 후 주기적으로 반복하면 큰 효과를 볼 수 있다.

패스트 러너 공부법 4: 에피소드 기억으로 ‘공부엔진'의 성능을 높이자

공부를 할 때 가장 중요한 것은 집중력과 기억력이다. 필자는 이 두 요소를 ‘공부엔진'이라고 부른다. 공부의 효율을 높이기 위해서 무엇보다 이 공부엔진의 성능을 높이는 것이 중요하다. 앞서 기술한 패스트 러너 공부법 2, 3과 함께 공부엔진의 성능을 높이는 좋은 방법은 ‘에피소드 기억'을 활용하는 것이다. 에피소드 기억은 경험과 체험 등을 통해 기억하는 것을 말하며 에피소드 기억을 적절히 활용하면 시간과 노력을 크게 줄일 수 있다.

에피소드 기억 활용방법은 여러 가지가 있지만 대표적인 방법은 ‘가르치기'다. 가르치기는 공부한 내용을 누군가에게 가르치듯 말로 설명하는 것이다. 가르치는 사람과 내용을 듣는 사람 간에 에피소드가 형성됨은 물론 자신이 공부한 내용을 복습하는 효과까지 있어 기억의 연결고리가 더욱 튼튼해진다. 즉 가르치기를 하면 두뇌가 원하는 형태로 공부한 내용을 재조직화함으로써 기억력이 향상되는 것이다.

평소에도 드라마, 영화, 스포츠경기, 뉴스 뿐 아니라 회사에서 생긴 일, 집에서 생긴 일 등을 누군가에게 이야기해 주는 습관을 들이면 집중력을 향상시킬 수 있다. 누군가에게 설명하기 위해서는 집중해서 보고 들어야 하기 때문이다. 이러한 습관은 공부를 할 때 좋은 영향을 미친다. 따라서 공부엔진의 성능을 높이고 싶다면 공부한 내용이나 일상에서 보고 들은 내용을 가족, 친구, 동료들에게 적극적으로 가르치자. 만약 환경이 여의치 않다면 집에서 기르는 애완동물이나 인형을 앞에 놓고 가르치듯 이야기해 보거나 혼자 거울을 보고서라도 해 보자. 몇 번 하다보면 가르친 내용이 머릿속에 선명히 떠오를 것이다.

- 서상민 / EBS라디오 ‘직장인 성공시대' 성공학습코치, 국제문화대학원대학교 학습코칭 연구소장. <공부-지금 시작해도 인생역전 된다>, <한 번에 합격하는 올패스 공부법> 저자.

출처 : www.samsung.co.kr

창조적 전환은 기업 전반에 걸쳐 추진해야 하지만 그럼에도 불구하고 결코 변하지 말아야 할 것이 있다. 바로 고객가치 창조이다. 고객과 시장의 변화를 먼저 읽고 잠재된 욕구까지 파악해 최상의 제품과 서비스를 빠르고 저렴하게 제공하는 것이 창조적 전환의 최종 목적이다. 이전과 달라진 점은 고객가치를 창조하는 방법이다.

마지막으로 사업분야와 사업방식 및 조직문화가 상호 유기적으로 연결되어 있다는 점에 유의해야 한다. 세 가지 항목이 서로 추구하는 방향이 동일하고 일맥상통하는 내용을 담고 있어야 창조적 전환의 시너지가 발생한다. 그렇지 않으면 항목 간 불일치로 혼란만 가중될 뿐이다. 창조적 전환의 필요성과 방향에 대한 확고한 비전을 가진 CEO의 리더십에 따라 창조적 전환의 10대 아이템이 서로 연결되어 시너지를 창출할 때, 전사적인 차원의 창조적 전환이 가능하다.

- 복득규 / 삼성경제연구소 기술산업실 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

역사에서 증명된 것처럼 불황을 대비해 온 준비된 경영진, 신중함과 동시에 과감한 의사결정을 내릴 수 있는 용기 있는 경영진에게 불황기는 오히려 기회였다.

대다수 경영진은 격변기에 M&A 같은 과감한 투자를 단행하는 것을 상당히 부담스러워할 수 있다. 그러나 베인&컴퍼니가 1996년부터 2006년까지 일어난 2만 4,000개의 M&A 딜(deal)을 분석한 결과에 따르면 지난번 불황기(2001~2002년)에 딜을 한 기업들이 그 직전 호황기에 딜을 한 기업들보다 M&A를 통해 무려 세 배 이상의 가치를 창출했다(표1). 이러한 결과는 딜의 크기와 상관없이, 그리고 대부분 업종에 걸쳐서 일관성 있게 나타난다.

한국에서는 공구(craftsman tools) 제조업체로 알려진 미국의 다나허(Danaher)는 2000년대 초반 불황기에 10여 건의 M&A 딜을 성공시켜 성장을 이룩한 대표적인 기업 사례이다. 마코니(Marconi)그룹으로부터 마코니 커머스 시스템스(Marconi Commerce Systems, 지금은 회사명이 길바코·Gilbarco로 변경되었음)라는 회사를 인수했는데, 다나허는 이를 계기로 환경 관련 서비스의 경쟁력을 강화했다.

이처럼 불황기에 성사시킨 절묘한 M&A의 결과는 경기가 회복되면서 본격적으로 제 역할을 하게 된다. 지난 수년간 다나허의 주가는 S&P 500지수 대비 300%나 초과 상승했다. 그리고 지난 5년간 다나허는 매년 평균 20%가 넘는 매출 성장률을 기록하게 되는데, 분석 결과 그 성장 중 3분의 2가 불황기에 꾸준히 시도한 M&A 덕분이었다.

불황기의 성공적 M&A는 평소에는 막대한 투자와 장기간의 노력이 있어야 가능한 핵심 역량과 시장 지위를 단숨에 얻게 해준다. 불황기 M&A에 성공한 기업들의 두드러진 공통점은 첫째, 명확하고도 구체적인 성장전략을 갖고 있었고, 둘째, 외부 자문사를 적극적이고 적절하게 활용함과 동시에 내부에 인수 전략, 협상, 실사 및 인수 후 통합을 주도할 수 있는 강력한 M&A 전담조직을 보유하고 있었다는 것이다.

한국 M&A 시장의 기회

베인&컴퍼니의 자회사이자 기업 구조조정 전문 기관인 베인코퍼레이트리뉴얼그룹(Bain Corporate Renewal Group)의 최근 조사에 의하면 올해 미국 중견기업 및 대기업 중 무려 100여 개가 도산할 것으로 예상된다. 시기와 정도에 차이는 있겠지만 한국에서도 유사한 현상이 발생할 가능성이 높다. 특히 대규모 차입을 통해 높은 프리미엄을 주고 무리하게 M&A를 성사시킨 기업은 향후 1~2년은 상당히 어려운 시기를 맞이할 것으로 보인다.

이러한 거시적 변화기에 기업들은 운전자금 확보나 부채 상환 또는 핵심 사업 재투자를 위해 비핵심 사업이나 자산을 매각하게 된다. M&A를 통해 도약의 기회를 모색하고 있는 준비된 인수자 입장에서 보면 국내외를 막론하고 향후 1~2년이 좀처럼 다시 오지 않을 천재일우의 기회가 될 수 있다.

경기 침체기, M&A 이렇게 하라

① 성장 목표, 방향성을 명확히 하라
가장 먼저 향후에 핵심 사업을 어떠한 시장에서 어떠한 상품을 어떠한 채널을 통하여 영위할 것이며, 그러기 위해서는 어떠한 핵심 역량을 배양해야 하는지에 대한 큰 그림을 가지고 있어야 한다. 무턱대고 싼값에 끌려 M&A를 시도했다가 자칫 회사에 치명적 위협이 될 수도 있다.

② M&A는 필수가 아니라 선택
성장 방향성이 명확하다면 일단 기존 핵심 사업에서 유기적으로 성장할 수 있는 모든 옵션을 검토 분석하여 과연 M&A가 불가피한 대안인지에 대해 진지하게 고민할 필요가 있다. 기업이 목표로 하는 성장을 달성하는 데는 다양한 전략적 대안이 존재한다. M&A도 하나의 대안일 뿐이다. 내부적인 노력에 의한 자체 성장(organic growth)이나 전략적 제휴, 조인트벤처, 라이선싱 등 다양한 대안을 검토할 필요가 있다.

③ M&A 프로그램 청사진을 수립하라
고민 끝에 M&A가 수반되지 않고서는 기업이 목표로 하는 성장을 달성하기 어렵다는 결론을 내렸다면 중장기적인 M&A 프로그램을 만들어야 한다. 여기서 M&A 프로그램이란 향후 수년간 어떠한 우선순위와 빈도로 어떠한 기업을 인수하여야 하는지에 대한 포괄적인 실행 지침이며 원칙이다.

여기에 시나리오별로 어떻게 인수자금을 조달할 것인지에 대한 복안이 따라야 한다. 우선 주력 사업의 가치사슬을 펼쳐 놓고 역량 면에서 취약한 부분을 보강할 수 있는 업체의 리스트를 국내외를 망라하여 작성하는 보텀-업(bottom-up) 방식이 있다. 또한 시장 정보를 토대로 가망성이 있는 인수 대상을 미리 수립한 기준에 대입하여 평가하는 톱-다운(top-down) 접근 방식도 있다. 그러나 톱-다운 방식만을 택한다면 전략적 우선순위가 떨어짐에도 불구하고 당장 시장에 나오는 딜에만 매달리게 될 가능성이 높기 때문에 반드시 보텀-업 접근과 병행해야 한다.

④ 규모 확대보다 역량 확보에 초점을 둬라
단순히 규모를 키우기 위해서나 값싼 매물이라는 이유로 성장 전략의 방향성과 무관한 딜을 추진하는 우를 범해서는 안 된다. 핵심 기술, 유통 채널, 브랜드, 생산설비 등 성장 전략을 실행해 나가는 데 반드시 필요한 핵심 역량 강화나 자체적으로 진출하기 어려운 시장에서의 점유율 확보 등이 가능한 딜을 우선적으로 검토해야 한다.

⑤ 작은 M&A를 여러 개 성사시켜라
M&A를 통하여 월등한 주주가치를 창출한 기업은 자기 몸집보다 작은 규모의 기업을 인수하고, 경기와 상관없이 꾸준히 딜을 하는 기업임을 명확히 알 수 있다. 대우건설, 하이마트 등 최근 국내의 대표적인 M&A 사례에서는 인수 기업보다 피인수 기업의 덩치가 더 크거나 혹은 비슷한 경우를 볼 수 있다. 이 경우 통계적으로 성공확률은 매우 희박하다. 시가총액 기준으로 보면 인수기업의 규모에 약 15~30% 정도 규모의 기업을 여러 개 인수하는 것이 한 번의 큰 배팅보다는 훨씬 더 바람직하다.

⑥ 비핵심 사업 매각도 동시에 추진하라
불황기에는 인수와 동시에 매각도 고민해야 한다. 단순히 인수자금을 마련하기 위한 목적일 수도 있지만 경영자의 입장에서는 M&A뿐만 아니라 핵심 사업에의 재투자나 현금흐름 관리도 병행해야 하기 때문에 적정 가격이라면 비핵심 사업의 적극적 매각도 필요하다. 주가가 떨어진 시점에서 왜 매각을 해야 하느냐고 반문할 수도 있지만 그것은 아주 단순한 생각이다. 기업의 거래 가격이란 것은 정해진 것이 아니고 당시의 시장 가격이 가장 정확한 가격이다. 기업가치가 과대평가되어 있는 시점에서 오히려 비핵심 사업 매각이 더 어려워질 수 있다.

과거 수년간 국내 전략적 투자자들이 상상을 초월하는 비이성적인 프리미엄을 주고 M&A를 했던 사례가 지속될 것이라고 생각하면 큰 오산이다. 최근 두산그룹에서 발빠르게 그룹 내 포장용기 제조 사업부인 테크팩을 물적 분할하여 사모펀드인 MBK Partners에 매각하고 연이어 롯데그룹에 주류사업부의 매각절차를 밟고 있는 것이 대표적인 사례이다.

향후 수년간 M&A 시장은 다양한 형태로 활성화될 것

최근 수년간 국내외 M&A 시장은 매물에 비해서 인수 희망자가 월등히 많은 확실한 매도자 시장이었다. 그렇기 때문에 많은 기업들이 이번이 아니면 다시 이런 기회가 오지 않을 것이라는 강박관념으로 시장에 나오는 딜 하나하나에 매달려 인수 여부를 결정하는 데 몰입해 왔다.

그러나 향후 수년간 국내외 M&A 시장에는 인수가격이 적정가격에 근접한 다양한 형태의 딜이 지속적으로 나올 전망이다.

- 김수민 / 베인&컴퍼니 부사장, M&A 및 사모펀드 컨설팅 부문 한국 리더

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)