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[비즈니스 3.0시대의 무기, 창조적 전환 3] 글로벌 기업의 성공 전략: C&D, 감성, M&A / 사업방식의 창조적 전환
[비즈니스 3.0시대의 무기, 창조적 전환 3] 글로벌 기업의 성공 전략: C&D, 감성, M&A / 사업방식의 창조적 전환
사업방식의 창조적 전환은 크게 세 가지로 나뉜다. 첫째는 모든 것을 혼자 한다는 ‘자체 완결주의'를 버리고 글로벌 네트워크를 활용하는 것이다. 두 번째는 제품의 품질뿐 아니라 감성과 문화 등을 중시해야 부가가치가 높아진다는 점이다. 소비자들이 문화적 가치를 더욱 높게 사는 경향이 짙어지고 있기 때문이다. 마지막 세 번째로는 자생적 성장보다는 적극적인 기업인수합병(M&A)을 통해 사업을 키워야 한다는 점이다.
R&D에서 한 발 나아가 C&D로 승부하라
세계 최대 소비재 생산업체인 미국 P&G의 앨런 래플리 회장은 2000년 취임 당시 “R&D 비용을 무작정 늘리는 것은 해결책이 될 수 없다”며 “앞으로 P&G 혁신의 50% 이상을 회사 밖에서 해결하겠다”고 선언했다. 이는 연구개발(R&D; Research and Development)이 아닌 연결개발(C&D; Connect and Development) 전략의 시작이었다. C&D 전략의 핵심은 외부의 R&D 역량을 최대한 활용해 신속하게 상품을 만들어 내는 것이다.
보톡스가 유행하던 2003년 P&G는 프랑스의 소규모 벤처 기업인 세데르마(Sederma)가 피부재생기술을 갖고 있다는 것을 알아내 이 회사와 손잡고 ‘올레이(Olay)'라는 브랜드의 주름 개선 화장품을 출시했다. 이 제품의 연구개발에 걸린 기간은 18개월에 불과했다. 기존처럼 독자적으로 개발했을 경우보다 개발기간을 절반으로 단축한 것이다.
P&G는 2004년에 감자칩에 글씨와 그림을 그린 아이디어 제품 ‘프링글스 프린츠(Pringles Prints)'를 출시했는데, 이 또한 C&D 전략을 통해 만들어진 제품이다. 얇고 끈적이는 감자칩 반죽에 글씨를 새기는 기술이 필요했던 P&G는 당시 이 같은 내용을 인터넷에 올렸다. 링크를 타고 대서양 건너 이탈리아의 대학교수가 운영하는 한 제과점에서 답이 왔고 그 기술을 이용한 P&G의 프링글스 프린츠는 대박상품이 됐다.
P&G는 이같은 C&D 전략을 통해 150만 명 규모의 연구개발 인력을 활용하는 효과를 거뒀다. P&G 내부 연구개발 인력 9,000여 명의 167배에 달하는 규모다. P&G 내부 연구인력은 외부로 결코 유출돼서는 안 되는 몇 가지 핵심 기술 개발에만 역량을 집중할 수 있었다. 그 결과 P&G의 매출액은 2001년 392억 달러에서 2006년에 682억 달러로 두 배 가까이 늘었다. 반면 같은 기간 동안 연구개발 비용은 18억 달러에서 21억 달러로 소폭 느는 데 그쳤다.
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감성에 호소하라
할리데이비슨은 한 때 군수업체였다. 1·2차 세계대전 무렵 이 회사는 미군에 ‘전략물자'로 모터사이클을 공급했다. 그러나 지금 이 회사를 군수업체로 기억하는 사람은 아무도 없다. 독특한 할리데이비슨 문화를 공유하는 ‘헬스 엔젤스(Hell's Angels; 할리데이비슨 라이더들에 대한 애칭)'와 심장을 두드리는 북소리같은 독특한 배기음 소리를 떠올릴 뿐이다.
할리데이비슨을 소유하고 있는 사람들의 커뮤니티 공식 명칭은 할리 오너스 그룹의 약칭인 ‘호그(H.O.G)'다. 호그의 총괄 담당자인 브루스 모타는 할리데이비슨의 감성과 문화에 매료된 대표적 마니아 고객인데, 그는 “이 친구(할리데이비슨)에게 심장은 없습니다. 하지만 영혼이 있어요. 라이딩할 때는 혼자가 아니라 둘이 같이 있는 것처럼 느껴집니다”라고 말한다. ‘두둠! 두둠!~ 두둠! 두둠!'하고 이어지는 리듬감 넘치는 V트윈 엔진(실린더가 두 개인 V자형 엔진)의 강렬한 소리가 소비자의 감성을 자극한다는 이야기다.
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1909년 처음 V트윈 엔진이 만들어진 이후 100년간 할리데이비슨은 단 한 번도 이 엔진의 소리를 바꾼 적이 없다. 심장 박동처럼 들리는 엔진 소리가 모터사이클을 살아 있는 존재로 느끼게 해주기 때문이다. 이에 힘입어 할리데이비슨의 매출은 2007년 총 27억 달러, 순이익은 9억 3,900만 달러를 기록했다. 2006년까지 10년간 평균 순익성장률은 18.3%에 이른다. 20년간 한 번도 적자를 낸 적이 없고 2000년 일본 혼다와 야마하를 제치고 세계 1위의 모터사이클 제조업체 자리에 올랐다.
제품 본래의 목적에 집중하라
일본의 게임 업체 닌텐도가 고객들의 마음을 사로잡는 방식은 할리데이비슨과 조금 다르다. 이 회사는 커뮤니티 위주의 고객관리 대신 ‘본연의 목적에 충실한 게임'으로 세계를 휘어잡았다. 2006년 11월 출시한 비디오 게임기 닌텐도 위(Wii)는 1년 만에 세계 시장에서 1,400만 대가 팔려 나갔다. 비슷한 시기에 선보인 소니의 차세대 게임기 플레이스테이션3의 세 배 규모다.
닌텐도의 휴대용 게임기 ‘DS라이트'도 소니의 플레이스테이션 포터블을 가볍게 눌렀다. 신제품이 속속 히트를 치면서 닌텐도는 도쿄 증시에서 도요타자동차와 미쓰비시UFJ파이낸셜그룹에 이어 시가총액 3위에 올랐다.
이같은 닌텐도의 성공 비결은 상식을 뒤집는 발상에 있다. 게임 업계가 성능 위주의 과다경쟁을 벌일 때 닌텐도는 가격을 대폭 낮추고 기능을 단순화했다. 재미로 승부한다는 콘셉트에 모든 것을 집중한 것이다. 그 결과 남녀노소가 모두 즐길 수 있는 게임이 나온 것. 닌텐도의 이와타 사토루 대표는 닌텐도의 타깃층을 “다섯 살부터 아흔 다섯 살까지”라고 지칭한다. 연령이나 성별, 게임 경험의 유무와 관계없이 누구나 할 수 있는 재미있는 게임을 만든다는 것이다.
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글로벌 M&A로 눈을 돌려라
룩셈부르크 신시가지에 자리잡은 다국적 기업 아르셀로 미탈은 전 세계 60여 개 국가에서 연간 1억1,800만 톤의 철강을 생산하는 세계 최대 철강업체다. 생산량만 놓고 보면 세계 2위 신일본제출보다 세 배나 많다. 하지만 10여 년 전만해도 아르셀로 미탈의 전신인 미탈을 아는 사람은 거의 없었다. 인도 변방의 꼬마기업에 불과했기 때문이다.
이 회사의 사장은 인도 북부 라자스탄 지방의 하층 상인계급 출신인 락시미 미탈이다. 그는 “공장 한 개를 짓는데 2~3년씩 걸리는 시간이 아깝다”며 창업 후 단 한 개의 용광로도 자체적으로 짓지 않고 오로지 M&A만으로 세계 최대의 철강회사를 만들어 ‘21세기 강철왕'이라는 별명을 얻었다.
미탈 사장은 1989년 부채 덩어리였던 트리니다드코바고의 국영 철강회사 캐리비언 이스팟을 인수, 1년만에 흑자 회사로 바꿔 놓았다. 이후 만성 적자에 시달리던 카자흐스탄의 국영 철강회사 카르멧을 인수했고 2004년에는 미국 최대 철강업체 인터내셔널스틸그룹을 사들여 세계 1위로 올라섰다. 이후 2006년에는 세계 2위인 아르셀로를 합병해 공룡을 탄생시켰다. 하지만 미탈 사장은 “세계 1위지만 시장점유율이 10%에 불과하다. 덩치를 키워야 한다”라고 말해 주위를 놀라게 했다.
이처럼 세계 정상에 오른 글로벌 기업들은 사업방식에 있어 각각의 전략으로 창조적 전환에 성공했다. 이는 기존의 사업방식을 과감하게 탈피하고 C&D, 감성, M&A 등 새로운 사업방식의 활용에 도전해볼 가치가 있다는 것을 시사한다.
- 최명수 / 한국경제신문 증권부 차장(한경닷컴 온라인뉴스국 증권팀장)
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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2003년부터 기록적인 성장을 거듭하여 2007년에는 유사 이래 최대 규모로 성장했던 세계 M&A 시장이 작년 초부터 미국발 신용경색 여파로 급격히 위축되고 있다. 한국 역시 지난 수년간 과열되었던 M&A 시장이 작년 하반기를 기점으로 급속 냉각되고 있다.
M&A는 이렇게 시황에 따라 달아올랐다가 식어 버리는 유행에 불과한 것인가? 한때는 성장의 약(藥)이었던 M&A가 이제는 독(毒)이 된 것인가? 불황기 M&A를 통해 성공한 기업 사례와 그들의 공통점, 불황기 M&A의 성공 조건을 짚어 본다.
불황기 M&A의 엄청난 위력
역사에서 증명된 것처럼 불황을 대비해 온 준비된 경영진, 신중함과 동시에 과감한 의사결정을 내릴 수 있는 용기 있는 경영진에게 불황기는 오히려 기회였다.
대다수 경영진은 격변기에 M&A 같은 과감한 투자를 단행하는 것을 상당히 부담스러워할 수 있다. 그러나 베인&컴퍼니가 1996년부터 2006년까지 일어난 2만 4,000개의 M&A 딜(deal)을 분석한 결과에 따르면 지난번 불황기(2001~2002년)에 딜을 한 기업들이 그 직전 호황기에 딜을 한 기업들보다 M&A를 통해 무려 세 배 이상의 가치를 창출했다(표1). 이러한 결과는 딜의 크기와 상관없이, 그리고 대부분 업종에 걸쳐서 일관성 있게 나타난다.
한국에서는 공구(craftsman tools) 제조업체로 알려진 미국의 다나허(Danaher)는 2000년대 초반 불황기에 10여 건의 M&A 딜을 성공시켜 성장을 이룩한 대표적인 기업 사례이다. 마코니(Marconi)그룹으로부터 마코니 커머스 시스템스(Marconi Commerce Systems, 지금은 회사명이 길바코·Gilbarco로 변경되었음)라는 회사를 인수했는데, 다나허는 이를 계기로 환경 관련 서비스의 경쟁력을 강화했다.
이처럼 불황기에 성사시킨 절묘한 M&A의 결과는 경기가 회복되면서 본격적으로 제 역할을 하게 된다. 지난 수년간 다나허의 주가는 S&P 500지수 대비 300%나 초과 상승했다. 그리고 지난 5년간 다나허는 매년 평균 20%가 넘는 매출 성장률을 기록하게 되는데, 분석 결과 그 성장 중 3분의 2가 불황기에 꾸준히 시도한 M&A 덕분이었다.
불황기의 성공적 M&A는 평소에는 막대한 투자와 장기간의 노력이 있어야 가능한 핵심 역량과 시장 지위를 단숨에 얻게 해준다. 불황기 M&A에 성공한 기업들의 두드러진 공통점은 첫째, 명확하고도 구체적인 성장전략을 갖고 있었고, 둘째, 외부 자문사를 적극적이고 적절하게 활용함과 동시에 내부에 인수 전략, 협상, 실사 및 인수 후 통합을 주도할 수 있는 강력한 M&A 전담조직을 보유하고 있었다는 것이다.
한국 M&A 시장의 기회
베인&컴퍼니의 자회사이자 기업 구조조정 전문 기관인 베인코퍼레이트리뉴얼그룹(Bain Corporate Renewal Group)의 최근 조사에 의하면 올해 미국 중견기업 및 대기업 중 무려 100여 개가 도산할 것으로 예상된다. 시기와 정도에 차이는 있겠지만 한국에서도 유사한 현상이 발생할 가능성이 높다. 특히 대규모 차입을 통해 높은 프리미엄을 주고 무리하게 M&A를 성사시킨 기업은 향후 1~2년은 상당히 어려운 시기를 맞이할 것으로 보인다.
이러한 거시적 변화기에 기업들은 운전자금 확보나 부채 상환 또는 핵심 사업 재투자를 위해 비핵심 사업이나 자산을 매각하게 된다. M&A를 통해 도약의 기회를 모색하고 있는 준비된 인수자 입장에서 보면 국내외를 막론하고 향후 1~2년이 좀처럼 다시 오지 않을 천재일우의 기회가 될 수 있다.
경기 침체기, M&A 이렇게 하라
① 성장 목표, 방향성을 명확히 하라
가장 먼저 향후에 핵심 사업을 어떠한 시장에서 어떠한 상품을 어떠한 채널을 통하여 영위할 것이며, 그러기 위해서는 어떠한 핵심 역량을 배양해야 하는지에 대한 큰 그림을 가지고 있어야 한다. 무턱대고 싼값에 끌려 M&A를 시도했다가 자칫 회사에 치명적 위협이 될 수도 있다.
② M&A는 필수가 아니라 선택
성장 방향성이 명확하다면 일단 기존 핵심 사업에서 유기적으로 성장할 수 있는 모든 옵션을 검토 분석하여 과연 M&A가 불가피한 대안인지에 대해 진지하게 고민할 필요가 있다. 기업이 목표로 하는 성장을 달성하는 데는 다양한 전략적 대안이 존재한다. M&A도 하나의 대안일 뿐이다. 내부적인 노력에 의한 자체 성장(organic growth)이나 전략적 제휴, 조인트벤처, 라이선싱 등 다양한 대안을 검토할 필요가 있다.
③ M&A 프로그램 청사진을 수립하라
고민 끝에 M&A가 수반되지 않고서는 기업이 목표로 하는 성장을 달성하기 어렵다는 결론을 내렸다면 중장기적인 M&A 프로그램을 만들어야 한다. 여기서 M&A 프로그램이란 향후 수년간 어떠한 우선순위와 빈도로 어떠한 기업을 인수하여야 하는지에 대한 포괄적인 실행 지침이며 원칙이다.
여기에 시나리오별로 어떻게 인수자금을 조달할 것인지에 대한 복안이 따라야 한다. 우선 주력 사업의 가치사슬을 펼쳐 놓고 역량 면에서 취약한 부분을 보강할 수 있는 업체의 리스트를 국내외를 망라하여 작성하는 보텀-업(bottom-up) 방식이 있다. 또한 시장 정보를 토대로 가망성이 있는 인수 대상을 미리 수립한 기준에 대입하여 평가하는 톱-다운(top-down) 접근 방식도 있다. 그러나 톱-다운 방식만을 택한다면 전략적 우선순위가 떨어짐에도 불구하고 당장 시장에 나오는 딜에만 매달리게 될 가능성이 높기 때문에 반드시 보텀-업 접근과 병행해야 한다.
④ 규모 확대보다 역량 확보에 초점을 둬라
단순히 규모를 키우기 위해서나 값싼 매물이라는 이유로 성장 전략의 방향성과 무관한 딜을 추진하는 우를 범해서는 안 된다. 핵심 기술, 유통 채널, 브랜드, 생산설비 등 성장 전략을 실행해 나가는 데 반드시 필요한 핵심 역량 강화나 자체적으로 진출하기 어려운 시장에서의 점유율 확보 등이 가능한 딜을 우선적으로 검토해야 한다.
⑤ 작은 M&A를 여러 개 성사시켜라
M&A를 통하여 월등한 주주가치를 창출한 기업은 자기 몸집보다 작은 규모의 기업을 인수하고, 경기와 상관없이 꾸준히 딜을 하는 기업임을 명확히 알 수 있다. 대우건설, 하이마트 등 최근 국내의 대표적인 M&A 사례에서는 인수 기업보다 피인수 기업의 덩치가 더 크거나 혹은 비슷한 경우를 볼 수 있다. 이 경우 통계적으로 성공확률은 매우 희박하다. 시가총액 기준으로 보면 인수기업의 규모에 약 15~30% 정도 규모의 기업을 여러 개 인수하는 것이 한 번의 큰 배팅보다는 훨씬 더 바람직하다.
⑥ 비핵심 사업 매각도 동시에 추진하라
불황기에는 인수와 동시에 매각도 고민해야 한다. 단순히 인수자금을 마련하기 위한 목적일 수도 있지만 경영자의 입장에서는 M&A뿐만 아니라 핵심 사업에의 재투자나 현금흐름 관리도 병행해야 하기 때문에 적정 가격이라면 비핵심 사업의 적극적 매각도 필요하다. 주가가 떨어진 시점에서 왜 매각을 해야 하느냐고 반문할 수도 있지만 그것은 아주 단순한 생각이다. 기업의 거래 가격이란 것은 정해진 것이 아니고 당시의 시장 가격이 가장 정확한 가격이다. 기업가치가 과대평가되어 있는 시점에서 오히려 비핵심 사업 매각이 더 어려워질 수 있다.
과거 수년간 국내 전략적 투자자들이 상상을 초월하는 비이성적인 프리미엄을 주고 M&A를 했던 사례가 지속될 것이라고 생각하면 큰 오산이다. 최근 두산그룹에서 발빠르게 그룹 내 포장용기 제조 사업부인 테크팩을 물적 분할하여 사모펀드인 MBK Partners에 매각하고 연이어 롯데그룹에 주류사업부의 매각절차를 밟고 있는 것이 대표적인 사례이다.
향후 수년간 M&A 시장은 다양한 형태로 활성화될 것
최근 수년간 국내외 M&A 시장은 매물에 비해서 인수 희망자가 월등히 많은 확실한 매도자 시장이었다. 그렇기 때문에 많은 기업들이 이번이 아니면 다시 이런 기회가 오지 않을 것이라는 강박관념으로 시장에 나오는 딜 하나하나에 매달려 인수 여부를 결정하는 데 몰입해 왔다.
그러나 향후 수년간 국내외 M&A 시장에는 인수가격이 적정가격에 근접한 다양한 형태의 딜이 지속적으로 나올 전망이다.
- 김수민 / 베인&컴퍼니 부사장, M&A 및 사모펀드 컨설팅 부문 한국 리더
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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