Marketing & Culture [soon's story]

푸마는 리복, 나이키, 아디다스에 한참 밀리는 스포츠 슈즈업계 4위로 업계에서 고사될 위기에 처해 있었다. 하지만, 푸마는 1990년대 중반 나이키와 리복이 에어맥스 등 운동화 기술력 증진에만 힘을 쏟고 있을 때, 여성들의 활동이 본격화되어 편하게 신을 수 있으면서도 패셔너블한 스니커즈에 대한 수요가 많아질 것을 포착했다. 푸마는 당시의 메가 트렌드인 미니멀리즘의 대표적 주자이자 트렌드 세터로 칭송받았던 질 샌더와 손을 잡았다.

푸마와 질 샌더의 콜래보레이션에서 중요한 것은 푸마가 질 샌더를 단순히 푸마의 아웃소싱 디자이너로만 생각하지 않았다는 점이다. 만약 그랬다면, ‘디자이너와의 콜래보레이션'이라는 트렌드가 널리 퍼지지 못했을 것이다. 푸마는 단순히 전문 패션 디자이너를 통해 디자인이 뛰어난 ‘푸마의 스니커즈'가 아니라 ‘디자이너 스니커즈라는 플랫폼'을 소비자에게 제공해 준 것이다. 그렇게 함으로써 패션 피플과의 네트워크가 창출되는 성공 사례를 만들어 냈다. 이러한 성공에 힘입어 현재까지 푸마를 포함한 많은 스포츠 슈즈 업체들이 디자이너와의 콜래보레이션을 계속 진행할 수 있게 된 것이다.

즉, 푸마는 디자이너 스니커즈라는 플랫폼에서 스니커즈라는 플랫폼 리더십을 확보한 채, 디자인이라는 콘텐츠를 제공하는 보완재이자 협력자인 질 샌더에게 많은 것을 양보했다.

콜래보레이션 성공 전략 1: ‘양보'하면 더 큰 ‘이익'이 온다

푸마는 콜래보레이션 상대인 질 샌더에게 아예 ‘질 샌더 라인'이라는 독립 라인을 보장해 주었다. 그리고 독단적으로 가격결정(pricing)을 하거나 전반적인 디자인 콘셉트를 통제하는 등 푸마의 뜻대로 관철하는 행동을 일절 하지 않았다. ‘질 샌더 라인'은 푸마의 다른 제품과 독립된 라인이라는 것을 명확히 했기에, 질 샌더는 자신의 네트워크를 이 ‘디자이너 스니커즈'라는 플랫폼에 가져 올 수 있었다.

질 샌더가 가지고 있는 네트워크는 보그, 하퍼스 바자 등 패션 시장을 선도하는 잡지사의 에디터 및 세계 최고의 사진 작가, 런웨이 모델 등이다. 만약, 푸마가 자신의 입장을 고수하여 디자이너의 독립성을 보장하지 않고, 디자이너가 자신의 브랜드 가치가 희석되는 위험을 감수하게 했다면, 이들의 콜래보레이션이 성공할 수 있었을까? 아마 ‘디자이너 스니커즈 플랫폼'은 패션 피플이라는 네트워크 창출 효과를 얻지 못했을 것이다.

결과적으로 푸마는 질 샌더에게 독립성을 보장해 주는 ‘양보'를 함으로써 훨씬 큰 이득을 얻을 수 있었다.

콜래보레이션 성공 전략 2: ‘플랫폼'을 구축하고 확산시켜라

성공적인 패션 피플 네트워크 창출을 통해 푸마가 생성한 ‘디자이너 스니커즈'라는 플랫폼은 대성공이었다. 게다가 이러한 플랫폼 덕분에 모 브랜드인 푸마마저 굉장한 확산(spill-over) 효과를 볼 수 있었다. 질 샌더 라인은 품귀현상을 일으켰다. 모 브랜드인 푸마 또한 일순간에 전 세계의 트렌드 세터들이 줄을 서서 사고자 하는 브랜드로 자리잡았으며, 그 여파로 일반인들에 대한 브랜드 인지도까지 높아졌다.

하지만, 푸마의 가장 큰 이익은 ‘디자이너 스니커즈'라는 플랫폼의 성공으로 연이어 관련 플랫폼 상품을 성공적으로 론칭할 수 있었다는 것이다.

질 샌더 라인의 성공으로 많은 디자이너들, 즉 많은 ‘보완재'들이 서로 이 ‘디자이너 스티커즈'라는 플랫폼에 들어오고자 했고, 플랫폼 리더십을 확보하고 있는 푸마는 자신에게 가장 적합한 보완재, 즉 가장 적합한 디자이너를 선택하여 연이어 스타일리시한 플랫폼 상품들을 론칭할 수 있었다.

질 샌더는 그 이후 다른 스포츠 슈즈 업계와 손을 잡지 못했지만, 푸마는 질 샌더 라인 이후에도 샹하이 탱, 미하라 야스히로 라인 등의 플랫폼 상품을 성공시켜 ‘디자이너 스니커즈' 플랫폼을 굳건히 지키고 있다.

콜래보레이션 성공 전략 3: 독립성 보장과 이익배분으로 ‘상생'의 기반을 만들어라

디자이너와의 콜래보레이션을 만들어 트렌드를 주도한 푸마의 성공 비결은 플랫폼 리더십 확보의 대표적인 사례인 아이팟과 VHS VCR 등과 크게 다르지 않다.

무엇보다도 산업 생태계를 정확히 이해했고, 이를 바탕으로 필요하다면 자신의 ‘이익을 희생'하더라도 산업 생태계 내의 협력자들에게 ‘보다 많은 이익을 배분'하고 이들을 지원해 상생의 기반을 만들어야 하는 것이다.

즉, 푸마는 디자이너에게 필요한 독립성과 독자적인 마케팅 활동 등을 보장해 주면서 상생의 기반을 만들었다. 표준 장악과 플랫폼 리더십을 추구하는 기업은 단기 성과주의나 자기 이익 챙기기에 집착하여 독불 장군식 행태를 보여서는 곤란하다.

콜래보레이션 성공 전략 4: 나만의 경쟁력과 리더십에 기반하라

푸마의 콜래보레이션 전략에서 무엇보다 중요한 것은 디자이너가 잠재적인 경쟁자일 수 있음을 인지하는 동시에 플랫폼 선점을 위해 이 잠재적인 경쟁자와 협력한 것이다. 푸마가 질 샌더와 손을 잡고 ‘디자이너 스니커즈'라는 스니커즈에 더 큰 방점이 찍힌 플랫폼을 확보하고 패셔너블한 스니커즈 시장을 선점하지 않았다면, 스니커즈 시장은 다른 양상으로 흘렀을 수도 있다. 가령 유수의 디자이너가 영세 스니커즈 업체와 손을 잡고 ‘디자이너가 만든 스니커즈'라는 디자이너에 큰 방점이 찍힌 플랫폼을 창출하여 이 시장을 장악했을 지도 모르는 일이다.

즉, 푸마는 여성들의 활동성이 커져 가고, 메트로 섹슈얼이 증가하는 메가 트렌드에서 패셔너블한 스니커즈라는 시장을 파악했다. 그리고, 디자이너들이 이 시장을 선점하기 전에 먼저, 잠재적 경쟁자인 디자이너와 손을 잡았으며, 자신들이 경쟁력을 가지고 있는 스니커즈에 리더십이 있는 ‘디자이너 스니커즈'라는 플랫폼을 만들었다. 그 결과 디자이너들에게 스니커즈 시장을 선점 당하지 않고, 스스로 패셔너블한 스니커즈 시장의 리더십을 확보할 수 있었던 것이다.

- 데본 리(Devon Lee) / Faculty, Baruch College/City University of New York. 바루크 칼리지와 뉴욕시립대에서 소비자 행동론과 마케팅 전략을 강의하고 있으며, 저서로는 <콜래보경제학(새로운 부와 네트워크를 창출하는 콜래보레이션 성공전략)>, <한국인이 사는 법(공저)>이 있다.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

“2등은 아무도 기억하지 않는다”는 광고가 유행한 적이 있었다. 1등 기업으로서 자존심(프라이드)을 강조하는 광고였다. 사실 그렇다. 올림픽 금메달, 세계챔피언은 전 세계에 이름을 떨친다. 반면, 그 선수와 겨뤘던 상대는 사람들의 머릿속에 거의 남아있지 않다. 최선을 다한 끝에 얻은 은메달도 소중하지만, 어쨌거나 금메달이 더 좋은 것은 인지상정이다.

기업도 마찬가지다. 업계 1위 기업은 소비자들이 대부분 잘 알고 있다. 햄버거는 맥도날드, 할인점은 월마트 하는 식으로 말이다. 그런데 2등은 어떤가? 햄버거 업계 2위가 버거킹인지, KFC인지 생각해 본 사람은 별로 없을 것이다.

불황일수록 이 같은 1등 기업의 프리미엄은 더욱 빛을 발한다. 호황 때에 비해 매출이나 이익은 줄어들지 몰라도 2위 그룹과는 격차를 벌릴 기회가 된다. 세계 최대 패스트푸드 체인점인 맥도날드의 경우 작년 3분기 이익이 전년 동기 대비 6% 증가했다. 세계 최대 유통업체 월마트는 작년 11월 매출이 전년 동기 대비 3.4% 증가했다. 같은 기간에 미국 소매업계의 매출이 평균 2.7% 감소한 데 비하면 매우 좋은 실적이다.

<설득의 심리학> 저자 로버트 치알디니 미국 애리조나대 교수는 작년 필자와의 인터뷰에서 이렇게 설명했다.
“위기 상황에서 사람들은 권위에 더 의존한다. 리더의 카리스마에 의존하고, 1등 제품의 선호도는 더 높아진다. 남들과 비슷하게 따라 하면 실수할 가능성이 낮을 것으로 생각하기 때문이다. ‘업계 1등'이라는 타이틀은 불황기에 무엇보다 강력한 마케팅 도구가 된다.”

‘전체 5등'보다 ‘특정 분야 1등' 브랜드가 더 강력

1등 프리미엄은 생각보다 훨씬 좋다. 그것이 얼마나 달콤한 것인지는 1등이 되어 보지 못하면 절대 알 수 없다는 말도 있다. 1등 기업은 세계 최초의 신제품을 개발해 새로운 시장을 창출할 수도 있고(first mover), 경쟁사가 괜찮은 제품을 발표하면 재빨리 비슷한 제품을 내놓아 초기 시장의 열세를 금방 만회할 수도 있다(fast follower).

<롱테일 경제학>의 저자 크리스 앤더슨에 따르면 업계 전체 1위가 아니라도 시장을 세분화하면 얼마든지 1등 프리미엄을 누릴 수 있다. 세계 자동차 업계 1위는 도요타라고 해도, 고급 세단은 ‘벤츠', 스포츠카는 ‘페라리'라는 식으로 부문별 1위를 차지할 수 있다는 말이다. ‘전체 5등'보다 특정 분야 1등이라고 호소하는 것이 소비자에게 강력한 브랜드 이미지를 각인시키는 효과가 있다. 이를 바탕으로 점점 영역을 넓혀 가면 업계 전체 1위에 오를 수도 있다.

푼돈, 포장지 반쪽도 아끼는 노력 있어야 1등 가능

하지만 1등은 저절로 되는 것이 아니다. 뼈를 깎는 노력 없이 저절로 1위가 된 회사는 찾아볼 수 없다. 기술력, 노동력, 마케팅, 자본, 혁신 프로세스 등 뭐든지 다른 기업보다 탁월한 부분이 있어야 1등의 자리에 오를 수 있다. 1위 기업을 살펴보면 이런 강점이 하나가 아니라 여러 가지를 동시에 갖고 있는 경우가 대부분이다.

1980년대 미국 유통업계 최강자였던 K마트를 꺾고 1위에 오른 월마트가 좋은 사례이다. 월마트는 매장에서 사용하는 포장지 한 장, 직원들이 마시는 커피 한 잔까지 아낄 정도로 철저한 비용관리로 정평이 나 있다. 월마트의 창립자 샘 월튼이 하루는 매장을 둘러보다 한 직원이 고객에게 상품을 포장해 주고 남은 반쪽 짜리 포장지를 그냥 버리는 것을 봤다. 샘 월튼은 미소를 지으며 그 직원에게 다가가서 말했다.
“자네가 방금 판매한 제품은 팔아 봐야 그 반쪽 짜리 포장지 정도의 마진도 남지 않는 것이라네.”

월마트 직원들은 커피를 마실 때마다 옆에 놓인 저금통에 10센트씩을 넣어야 한다. 서류는 모두 이면지를 사용한다. 일손이 바쁜 주말에는 지점장이나 관리자들도 모두 매장 종업원이 된다.

구두쇠 같은 방법이라고 비웃을 수도 있다. 하지만 월마트는 이처럼 푼돈을 아껴서 ‘매일 최저가격(Everyday Low Price)'이라는 회사의 경영철학을 지켜 간다. 직원들은 고객과 항상 10피트(약 3m) 이내의 거리에서 응대하고, 고객이 제기한 불만사항은 그날 내에 해결하는 것을 원칙으로 삼고 있다. 월마트의 바이어들은 제일 저렴한 물건을 구매하기 위해 전 세계를 돌아다니고, 각 매장의 판매·재무·인사 등 모든 정보는 본사에 실시간으로 전송돼 통합관리된다.

월마트는 이런 노력에 힘입어 미국의 경제지 <포천>이 매년 발표하는 ‘세계 500대 기업' 리스트에서 2007, 2008년 연속 1위를 차지했다.

과감한 혁신과 끊임없는 노력 계속되어야

그렇다고 1등 기업이 영원한 것은 아니다. 1등의 자리는 오르기도 어렵지만, 지키기가 더 힘들다. 부실한 1등 기업은 언제든지 무너질 수 있다.

세계 최대의 자동차 회사였다가 지금은 파산위기에 몰린 GM을 보라. GM은 조직 내에 팽배한 관료주의와 공룡처럼 비대한 몸집을 주체하지 못해 몰락의 길로 들어섰다. 기름값이 천정부지로 올라도 GM은 연비가 낮은 대형 차량만 생산했다. 저렴하고 기름을 덜 먹는 차를 원하는 소비자 의견 따위는 안중에도 없었다. 경영진은 기업 실적이 악화되든 말든 천문학적인 연봉을 받으며 자가용 비행기를 타고 다녔다. GM의 몰락은 어찌 보면 당연한 것이다.

우리나라에도 세계 최선두권을 달리는 기업이 적지 않다. 반도체, 휴대폰, LCD, 자동차 등이 그것이다. 이런 회사들은 현재의 위치에 안주하지 말고, 목표는 더 높게 세우고, 끊임없이 노력해야 한다. 그러지 않으면 언제 GM처럼 될지 모른다. 소극적 자세보다는 과감한 혁신으로 세계 1등의 자리에 오르고, 그 위치를 오래 유지할 수 있기를 기대한다.

- 김희섭 / 조선일보 인터넷뉴스부 차장대우로, 경제 및 산업 분야를 맡고 있다.
서울대 전기공학과를 나와 텍사스주립대 오스틴캠퍼스(UT Austin) 비즈니스스쿨에서 1년간 수학했다. 삼성전자, SK텔레콤, KT, 현대자동차 등 주요 기업 및 전경련, 정보통신부 등을 두루 취재했으며 산업부 IT팀장 및 미디어팀장을 지냈다.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)