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소유보다 접속이 중요한 네트워크 시대. 글로벌 기업들은 21세기형 비즈니스 모델로 하이컨셉(high concept)에 의해 헤쳐 모이는 ‘콜래보레이션'을 선택했으며, 이를 경쟁력의 원천으로 활용하고 있다. 성공하는 기업은 업종의 경계를 넘어 기업의 부와 네트워크를 창출할 수 있는 콜래보레이션 파트너를 찾는 데 주력하고 있다.
그렇다면 어떻게 콜래보레이션을 추진해야 될까? 단순히 콜래보레이션을 한다고 콜래노믹스가 창출되지는 않는다. 효과적으로 콜래노믹스를 창출하려면 가장 적합한 시기에 양자가 가지고 있는 역량과 철학을 제품에 쏟아야 한다. 성공적인 콜래노믹스를 위해 콜래보레이션에 대한 명확한 개념과 콜래보레이션의 대표적 유형, 콜래보레이션을 활용해 성공을 거둔 글로벌 기업 사례, 콜래보레이션을 200% 활용할 수 있는 전략적 방법 등을 세 편에 걸쳐 소개한다.
협력의 시대
많은 사람들이 ‘협력의 시대'라고들 한다. 특히 오바마 미국 대통령 당선자가 지난 20일에 미국 역사상 처음으로 다민족, 다인종 배경을 가진 대통령으로 취임하면서 ‘협력'과 ‘융합'이 이 시대의 코드로 확실히 자리잡고 있다.
이러한 사회적 분위기에 비해 아쉽게도 많은 기업들은 협력이 대세라고 말은 하지만, 협력을 CSR(Corporate Social Responsibility)과 같이 어쩔 수 없이 해야 할 의무라고 소극적으로 생각할 뿐, 실질적인 이익을 가져다 주는 기업 전략의 일부라고 생각하는 적극적인 사고는 아직 부족한 것이 사실이다. 이는 특히 우리나라의 특수한 환경에서 기인했다고도 할 수 있다.
현재 기업의 주축이 되고 있는 40대 초반 인재들은 흔히 학력고사 세대라고 불리며, 혹독한 경쟁의 시대를 거쳐 왔다. 같은 크기의 파이를 놓고 더 먹고 덜 먹는 제로섬게임(zero-sum game) 방식에 익숙한 우리나라에서 경쟁보다 협력이 더 큰 이익을 가져다 준다고 주장하는 것은 어쩌면 현실을 모르는 이상주의적 발상으로 치부될 수도 있는 것이다. 협력을 통해 힘을 합쳐 파이를 키울 수 있다고 생각하기보다는 내 파이를 같이 협력한 이가 빼앗아 간다는 사고 방식이 아직도 팽배한 것이다.
더욱이, 브랜드의 입장에서는 협력을 하면 자신이 가지고 있는 고유의 개성, 즉 브랜드 아이덴티티를 희석시켜 장기적으로는 오히려 피해를 입는다는 생각에 적극적인 협력을 도모하지 못하고 있는 실정이다.
협력의 마법, 콜래보노믹스(collabonomics)
하지만, 영리한 협력이야말로 현재와 같은 경제 불황의 시대에 전세를 역전시킬 수 있는 회심의 한방이 될 수 있다. 협력 즉, 콜래보레이션(collaboration)을 통해 기업은 자신에게 맞는 파트너를 자신의 시장에 끌어들여 시장의 화두와 게임의 판도를 유리하게 변경시킬 수 있다. 즉 콜래보레이션을 통한 부의 창출인 콜래보노믹스(collabonomics)를 실현할 수 있는 것이다.
콜래보레이션을 통한 부의 창출은 여기에서 그치지 않는다. 두 기업이 만나니 둘의 고객 크기만큼 네트워크가 확장된다. 더욱이, 자신이 원래 가지고 있었던 울타리(boundary)를 넘어서게 되고 새로운 네트워크로 진입하게 됨으로써 확산(diffusion)에 가속도가 붙는다. 보수적이고 권위적인 느낌이 강한 1990년대의 루이비통이 2000년대 그래피티(graffiti) 아티스트인 스테판 스프라우스, 래퍼인 패럴 윌리엄스 등과 협력했던 것처럼 전혀 예상하지 못했던 파트너를 고르게 되면 자칫 노후될 수 있는 브랜드 이미지를 쇄신하면서 수명을 길게 연장할 수도 있다.
하지만, 모든 만남이 유의미한 협력으로 이루어지지는 않는다. 단순한 콜래보레이션을 넘어 콜래보노믹스를 창출하기 위해서는 전제 조건이 필요하다. 콜래보노믹스 창출의 조건은 무엇인가?
가치 사슬 전반에서 협력하라
앞서 말했듯이 새로운 네트워크로의 진입을 통해 확산을 도모할 수 있는 것이 협력의 마법이다. 하지만, 콜래보레이션이라는 미명 아래 파트너를 아웃소싱 업체로 생각한다면 파트너의 고객을 내 네트워크로 끌어올 수 없다. 디자인이나 영업 등 가치 사슬(value chain)의 어느 한 부분에서만 콜래보레이션할 것이 아니라, 기획-디자인-제조-마케팅-영업 등 가치 사슬의 모든 부분에서 협력할 때에만 네트워크 기반이 확산된다.
오픈 플랫폼으로 ‘집단 혁신'을 도모하라
또한, 두 브랜드 간의 철학과 기술을 융합하여 고객의 잠재적 니즈 구현에 협력의 초점을 맞춰야 한다. 진화와 혁신이 콜래보노믹스의 전제 조건인 것이다. 즉, 협력을 통한 집단 혁신(collaborative innovation)을 이룰 수 있을 때 콜래보노믹스가 창출된다. 이제까지 많은 휴대전화 메이커들이 디자이너와 합작(콜레보레이션)하여 디자이너 에디션 폰들을 만들었다. 하지만, 성공했다고 평가받는 만남은 그리 많지 않다.
의식적이든 의식적이지 않든, 휴대전화 메이커들은 디자이너들을 휴대전화 시장에 끌어들여 ‘멋진 디자인'을 시장의 화두로 만들고자 했던 것이다. 하지만, 그 디자인을 통해 진일보된 혁신이 느껴지지 않고, 유명 디자이너들이 자신의 트레이드 마크인 패턴을 클리쉐(cliche: 상투적인 표현이나 인식)처럼 휴대전화에 나열했을 뿐이다.
그에 비해, 삼성의 비욘세폰은 콜래보레이션한 대상과 제품의 혁신적 코드가 잘 맞아떨어졌기에 미국 현지에서 폭발적인 반응을 얻을 수 있었다. 비욘세폰은 앞과 뒤가 다른 혁신적인 듀얼 페이스가 비욘세의 멀티 플레이어적인 모습과 겹치고, 뮤직폰인 만큼 세린폰으로 콜래보레이션했던 뱅앤올룹슨의 아이스파워 앰프기술과 이동 중 편리하게 음악을 검색할 수 있는 ‘스위핑 PUI(물리적 유저인터페이스)'를 채택했기에 성공할 수 있었던 것이다. 혁신 없는 콜래보레이션은 한순간 이슈 메이킹으로 간주되어 쓸데없는 가격 상승 요인으로만 여겨질 수 있음을 명심해야 한다.
유명세에 얽매이지 말고, 철학이 맞는 파트너를 골라라
휴대전화뿐만 아니라 이제는 가전제품과 평면 TV도 종종 콜래보레이션을 시도하고 있다. 하지만, 역시 콜래보노믹스의 전제 조건인 진화와 혁신은 보이지 않는다. 단순히 높은 인지도를 자랑하는 디자이너의 이름을 빌려 이슈 메이킹에만 신경을 쓸 뿐이다.
하지만 휴대전화의 사례에서도 봤듯이 한순간 이슈가 되는 콜래보레이션은 의미가 없다. 오히려 인지도면에서는 떨어진다고 생각되더라도 자신이 생각하는 기술적 혁신에 부합하는 디자인을 구현하는 디자이너 및 브랜드와 가치 사슬 전반에 걸쳐 협력해야 하는 것이다.
예를 들어 평면 TV의 선(wire)을 완전히 없앤다거나, 혁신적인 소재 기술로 플라스틱이나 철을 자유 자재로 구부러뜨리는 등의 혁신을 선보이려는 기업이 있다. 그런데 이러한 혁신을 디자인으로 구현해 줄 파트너의 철학과 행보가 이러한 모습과 전혀 동떨어져 있다면 그 파트너의 유명세가 아무리 대단하다 한들 당연히 그 만남은 성공적이지 못한 것이다.
디자이너의 입장에서도 자신이 생각하는 혁신적인 디자인을 실질적인 가공 기술 및 IT 기술로 구현할 수 있는 업체가 있다면 그 업체가 신생 업체라 하더라도 협력할 의미가 있는 것이다.
다음 편에서는 브랜드 및 기업이 시도해 볼 수 있는 콜래보레이션 유형과 경쟁적 패러다임에 익숙한 이제까지의 마케팅 기업에 비해 각 유형별 콜래보레이션이 얼마만큼 더 큰 이익을 가져다 주는지에 대한 이야기를 해 보자.
- 데본 리(Devon Lee) / Faculty, Baruch College/City University of New York.
뉴욕시립대 경영대학이 소속되어 있는 버륙 칼리지에서 소비자 행동론과 마케팅 전략을 강의하고 있으며, 저서로는 <콜래보경제학(새로운 부와 네트워크를 창출하는 콜래보레이션 성공전략)>, <한국인이 사는 법(공저)>이 있다.
* ‘콜래보경제학(collabornomics)'이란? 콜래보레이션(collaboration)과 이코노믹스(ecomonics)의 합성어로, ‘협력의 경제학'을 말한다. 콜래보레이션이 협력을 의미한다면, 콜래보경제학은 협력을 통해 창출한 새로운 이익을 의미한다.
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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[우리는 어떻게 살아남을 것인가 3편] 창조적 팀 빌딩（Team Building） / 협력, 커뮤니케이션, 네트워크, 신뢰가 필요하다
조직은 믿기 어려울 정도로 복잡한 업무를 처리한다. 누구든 혼자서는 그 일을 수행할 수 없다. 한 사람이 팀 전체에 영감을 불어넣을 수는 있지만 모든 일을 다 처리할 수는 없다. 그래서 팀으로 활동하는 것이다. 다른 대안은 없다. 조직 내에서 가장 이기적인 사람들도 팀을 구성하지 않고는 일이 안 된다는 사실을 알고 있다.
현대 기업에서 혁신이나 창의성 분출은 개인에 의한 것이 아니라 팀 단위로 이뤄진다. 기업이 인지하고 처리해야 하는 정보의 양이 이미 개인이 감당할 수 있는 정도를 넘어섰기 때문이다. 따라서 기업에게 중요한 것은 역할 혁신이다. 개개인이 근무하는 작업 영역 내에서 자신의 역할을 창조적으로 변혁시키는 것이다.
#스토리 1
두 사람이 길을 가다가 사자를 만났다. 당연히 줄행랑을 친다. 그런데 두 사람은 사자를 뒤돌아보며 달릴 필요가 없다. 사자보다 빨라야 할 이유도 없다. 그저 상대보다 먼저 달리면 된다(스피드). 한 사람은 살아남고 한 사람은 목숨을 잃는다. 물론 한 번 살아남았다고 항상 생존을 보장받는 것은 아닐 터. 더 빠른 상대를 만날 수 있고 한꺼번에 두 마리의 사자를 만날 수도 있다. 생존을 위한 조건은 가변적이다.스피드로 안 된다면 다른 사람들과 힘을 합치거나(네트워크) 아니면 사자가 모르는 힘을 키워야 한다(파워).
#스토리 2
아프리카 들개 리카온은 사냥 전에 반드시 작전회의를 한다(전략). 10여 마리가 서로 빙글빙글 돌면서 눈빛을 교환한다(커뮤니케이션). 지휘자를 포함해 각자 역할이 주어지고 컨디션이 좋지 않은 리카온은 배제된다(배려). 회의가 끝나면 찍어 놓은 먹잇감을 향해 주저없이 돌진한다(실행). 주로 영양이 타깃이다. 리카온떼는 전격적으로 200kg이 넘는 사자를 공격하는 경우도 있다. 어렵사리 포획한 영양을 사자가 빼앗으려고 할 때다. 아무리 수가 많다고 해도 30kg 정도에 불과한 리카온이 사자를 당해 낼 수는 없다. 하지만 리카온떼는 결코 주눅이 드는 법이 없다. 사냥이 불가능할 정도의 큰 상처를 입어도 끝까지 돌봐 주는 동료들이 있기 때문이다(신뢰). 리카온떼의 조직력은 거친 생존본능이 지배하는 사바나 초원에서 이례적일 정도로 탄탄하다(협력). 하이에나보다도 훨씬 작은 몸집을 갖고도 당당한 포식자의 일원으로 살아남은 비결이다.
#스토리 3
부트레깅(Bootlegging)은 미국에서 금주법이 있을 때 몰래 밀주를 판매하는 행동을 의미한다. 기업에선 상사가 “도저히 안 되겠다. 리스크도 크다. 손 떼라”고 해도 직원이 몰래 업무를 추진하는 것을 부트레깅이라고 한다. 3M은 상사가 이를 알아도 묵인하는 것을 전통으로 한다. 창의적인 실수를 허용하는 문화다. 3M은 전 직원들에게 ‘실패의 자유'가 있다고 말한다. 아예 정책적으로 아이디어를 추진했다고 해서 아이디어 제안자나 팀에게 전혀 책임을 묻지 않는다.
창조적 팀 빌딩에는 몇 가지 키워드가 필요하다. 협력, 커뮤니케이션, 네트워크, 신뢰 등이다. 조직은 믿기 어려울 정도로 복잡한 업무를 처리한다. 누구든 혼자서는 그 일을 수행할 수 없다. 한 사람이 팀 전체에 영감을 불어넣을 수는 있지만 모든 일을 다 처리할 수는 없다. 그래서 팀으로 활동하는 것이다. 다른 대안은 없다. 조직 내에서 가장 이기적인 사람들도 팀을 구성하지 않고는 일이 안 된다는 사실을 알고 있다.
현대 기업에서 혁신이나 창의성 분출은 개인에 의한 것이 아니라 팀 단위로 이뤄진다. 기업이 인지하고 처리해야 하는 정보의 양이 이미 개인이 감당할 수 있는 정도를 넘어섰기 때문이다. 따라서 기업에게 중요한 것은 역할 혁신이다. 개개인이 근무하는 작업 영역 내에서 자신의 역할을 창조적으로 변혁시키는 것이다.
조직은 소수의 천재가 끌고 가는 게 아니다. 그동안 축적한 직무 경험을 바탕으로 조직 내 자신의 역할을 끊임없이 혁신하는 사람들이 만들어 가는 것이다. 그래서 기업들은 선천적인 재능보다 후천적인 학습 능력을 가진 인재를 더 선호한다.
소규모 팀이 각광받는 이유
창조적 조직을 건설하려는 이유는 다름 아닌, 일 잘하는 조직, 성과를 내는 조직을 만들기 위한 것이다.정부와 기업, 인간이 모여 있는 모든 조직의 고민이 바로 이것이다. 국가원수나 최고경영자(CEO)가 새로 취임하면 바로 조직을 개편하는 이유도 여기에 있다. 변하는 환경에 대처하지 못한 조직, 난관을 극복하고 해결하지 못하는 조직, 새로운 프로그램과 신상품을 도입하지 못하는 조직과 편제는 머지않아 사라지고 만다.
창조적 조직은 리카온떼처럼 역할 배분이 잘 돼 있다. 방향을 제시하는 사람(리더)이 있고 정리를 잘하는 사람이 있다. 웃기는 사람(Harmonizer)이 있고 어디 가서 정보를 물어오는 데 귀신(일명 ‘빠꿈이')들도 있다. 빠꿈이는 경영학 용어로 경계확장자(Boundary Spanner)다. 이질적인 지식과 생각을 결합할 수 있는, 네트워크 확장의 계기를 제공하는 이들이다. 데이터(Data)가 정보(Information)로 진화하는 과정에는 빠꿈이들의 역할이 무척 중요하다. 그런 후에야 정보가 지식(Knowledge)이 되고 관찰이 깊어질수록 좋은 지식이 만들어진다. 좋은 조직은 한 사람이 두세 가지 역할을 하는 경우가 많고 내부에서 역할 형성이 저절로 이뤄진다.
요즘 기업들이 저마다 10명 안팎의 소규모 팀제를 가동하는 이유는 스피드 때문이다. 상황 변화에 긴밀하게 대처하고 문제를 해결할 수 있는 시간을 단축하기 위한 것이다. 기본적으로 조직의 위계질서(Hierarchy), 즉 기존의 관료 조직은 단계가 많아서 명령 체계가 복잡하다. 회장-부회장-사장-임원-부장 등 담당자가 기안을 해서 도장을 받기까지의 시간을 알 수 없다.
하지만 소규모 팀은 이런 부작용을 최소화할 수 있다. 무엇보다 정보처리 속도가 빨라진다. 100명이 모여 있으면 마이크가 있어도 의사소통이 잘 안 된다. 하지만 다섯 명이 있으면 귓속말도 가능하다. 일반적으로 제품에 대한 고객들의 충성기간이 짧아지는 이유는 그만큼 그들의 취향이 까다로워지고 있기 때문이다. 이때는 정보처리 속도가 경쟁력을 유지하는 관건이다.
창조에도 비용이 든다
창조적 조직을 건설하는 데는 비용이 든다. 그 비용이 너무 크면 조직은 역량을 발휘하기도 전에 무너진다. 극단적 보텀업(Bottom-up)으로 성공한 3M같은 기업도 드물게 있긴 하지만, 개인 플레이가 만연하는 무정부 상태의 조직은 곤란하다. 천 개의 꽃을 그냥 피우게 내버려두면 결국 회사에 남는 것은 잡초일 뿐이다. 실제 3M도 몇 년 전부터 연구개발(R&D) 조직에 부여해 오던 자율성을 점차 축소하고 있는 중이다. 아이디어 생산은 자유롭게 하되 이후 단계에서는 관리를 하기 시작한 것이다.
보텀업식 조직이 창의성 분출에 유리하긴 하지만 톱다운식이 그렇다고 불리한 것도 아니다. 삼성이나 제너럴일렉트릭(GE)같은 거대 조직들은 주로 고위 경영진이 사업 아이디어를 선택하고 역량을 극대화하는 전략을 채택한다. 어떤 방식을 추구할 것인가의 문제는 사업의 특성이나 경영 환경을 고려한 전략적 선택의 문제인 것이다. 단 어떤 형태든 최대한의 효율성을 추구하는 관리 능력은 필수적이다.
갈수록 전문화 경향이 두드러지는 창의성의 성격을 생각하면 특히 그렇다. 창의적인 사람들은 대부분 깨닫지 못하지만 그들은 대단히 협소한 능력을 지니고 있다. 예를 들어 광고 분야에서 신문 광고 제작자는 텔레비전 광고를 잘 만들지 못한다. 대개 기자는 뛰어난 소설가가 되지 못하고 디자이너는 일러스트레이터와 완전히 다른 일을 한다. 관리자는 언제나 창의적인 사람들이 여러 분야에서 활동하는 것이 아니라 가장 잘하는 분야에 전념하도록 유도해야 한다.
실수하는 사람을 키워라
관리자들은 또 창조적 역량이 핵심부보다는 주변부에서 발생할 가능성이 높다는 ‘주변인 가설(周邊人 假說)'을 눈여겨볼 필요가 있다. 인간생태학의 창시자인 로버트 파크 시카고대 교수가 주창한 이 이론의 핵심은 “성공한 사람들로 구성되는 핵심부는 인적 구성의 다양성이 떨어지고 기존 제도나 관행에 묶여 새로운 사고를 저해한다”는 것이다.
예를 들어 서양의 경우 유태인 같은 소수 그룹의 창조성이 높다는 설명이다. 따지고 보면 조선시대 실학의 주역도 권력에서 소외된 남인과 서얼 출신이었다.
관리자들은 마감 시한은 다가오는데, 좋은 아이디어가 떠오르지 않을 때 창의적인 사람들이 겪는 마음의 고통을 과소평가해서는 안 된다. 조직 내에서 창의성을 구매하는 것은 컴퓨터와 화장지를 구매하는 것과는 차원이 다르다.
창조적 조직 건설을 위해서는 적정 비용을 초과하지 않는 범위 내에서 실수를 용인하는 BMW는 1990년부터 매달 가장 ‘창의적인 실수'를 뽑아 상을 준다. 실수를 장려하기 위한 행동강령도 만들었다. 그중 하나가 ‘모든 직원들에게 실수하는 것을 허용한다'는 것이다. ‘계산된 위험을 무릅쓰는 것'도 허용된다. 위험이 벌써 계산된 것은 실패할 확률이 많은 것이다. 하지만 직원들이 그 길을 가는 것을 용인한다. 창의적인 실수를 비난하고 조롱하면 ‘최고의 바보같은 행동'으로 발표한다.
계산된 위험 리스크는 과감하게 도전하게 만드는 것이 중요하다. 그래야 사람들이 압박감을 느끼지 않으며 기존 관행에도 얽매이지 않는다. 고도로 자율적이지만 자신과 조직의 비용을 계산하면서 생각하고 움직이는 사람들이 모이면 그것이 바로 창조적 조직이라고 할 수 있다.
- 조일훈 / 한국경제신문 산업부 차장
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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