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- 2009.02.08 [1등 기업의 비밀병기 ‘콜래노믹스’ 2] 콜래보레이션의 다섯 가지 유형
- 2008.10.21 차별화의 비밀 ‥ `프라다폰` 성공신화 이끈 LG전자 마케팅전략팀의 힘
콜래노믹스 2편에서는 총 다섯 가지 콜래보레이션 유형을 소개한다. 아트 콜래보레이션, 저가+고가 콜래보레이션, 공간 콜래보레이션, 하이 콘셉트 콜래보레이션, 스타 콜래보레이션이 그것이다. 콜래보레이션의 대표적 사례 기업들은 자사의 브랜드 생존에 영향을 끼칠 대변혁의 흐름 속에서 콜래보레이션을 통해 경쟁자들 사이에서 오히려 기업의 세를 확장했으며 브랜드 파워를 일궈 냈다. 여기에 바로 콜래보레이션의 마법과도 같은 힘이 있다. 콜래보레이션의 각 유형별 특징과 성공 사례를 살펴본다.
아트 콜래보레이션 - 명품과 예술이 만나 ‘새로운 명품'이 탄생되다
아트 콜래보레이션의 대표 주자는 누가 뭐라고 해도 루이비통이다. 현재 소비 시장의 코드를 스낵 컬처(snack culture)라고 한다. 소비자들이 자신이 소비하고자 하는 것들을 스낵처럼 자주 그리고 많이 소비하고자 한다는 의미이다. 하지만 루이비통을 대표하는 베스트 셀러인 ‘모노그램 스피디 30'은 한 번 사면 다시 살 필요가 별로 없다. 매년 같은 디자인으로 변함없이 출시되기 때문에 그 제품이 낡지 않는 한, 똑같은 제품을 살 이유가 없는 것이다.
하지만 이러한 모노그램 스피디 30을 매년 다른 아티스트와 콜래보레이션한다면 어떨까? 한 해는 그래피티 디자이너, 그 다음 해는 일러스트 디자이너 등과 콜래보레이션을 한다면 같은 모노그램 스피디 30이지만 명백히 다른 버전이기에 경제적 여유가 있는 소비자는 매년 구매할 의향이 생길 것이다.
그렇다고 명품 자체의 희소성이 사라질까? 희소성은 오히려 더욱 증가했다. 예술품은 그 자체로 한정적이기 때문에 소장 가치가 생기는 것이다. 더욱이 한 시즌 당 한 디자이너로 콜래보레이션을 제한함으로써, 소비자들로 하여금 ‘이 시즌에 이 버전을 사지 못하면 다시는 못 산다'는 데드라인 기법이 경쟁을 부추기면서 많이 팔면서도 희소성은 더욱 커지는 효과까지 얻게 된 것이다.
스낵 컬처 시대에 뒤처져 고객이 자주 구매하고자 하는 욕구를 채워 주지 못했던 구찌, 펜디, 디오르 등의 전통 명품 브랜드의 실적은 나날이 저조해졌다. 한편 스낵 컬처 시대를 그저 보이는 그대로만 편승해 한 해 한 해 유행성이 강한 가방을 만들어 냈던 신생 명품 브랜드인 끌로에, 발렌시아가 등의 백들은 지금 매고 다니면 민망할 정도로 소장 가치가 떨어졌다. 이 두 가지 현상을 놓고 봤을 때 구매 사이클도 줄이고 소장 가치도 획득할 수 있었던 루이비통의 아트 콜래보레이션이 얼마나 강력한 힘을 발휘하는지를 알 수 있을 것이다.
저가+고가 콜래보레이션 - 가격도 중요하지만 최고의 가치도 잊지 말아야
저가+고가 콜래보레이션의 기린아 ‘타겟(Target)'도 마찬가지이다. 미국의 대형 할인점인 타겟은 소득 계층별로 소비하는 장소가 달랐던 예전의 전형성이 사라지고, 최고 부호인 빌게이츠도 할인점에서 소비를 하고, 중산층도 최고급 유기농 전문 숍에서 소비를 하는 트렌드를 잘 포착했다.
또한, 어떤 곳에서 소비를 하건 끊임없이 최고의 가치를 추구하는 현재 트렌드에서 가격만을 소구하는 월마트적인 비즈니스 방식을 고수하는 것은 할인점 업계를 고사시킬 수도 있다고 판단하고, 각 분야의 전문가들과 PB 상품들을 콜래보레이션했다. 그 결과, 타겟은 할인점 뿐 아니라 중가 백화점들의 고객마저 모두 유인하는 네트워크 확장을 이룩할 수 있었다.
특히, 콜래보레이션 이후 지역적으로 중부에 머물러 있었던 타겟의 유명세는 의류 제품을 콜래보레이션했던 아이작 미즈라히의 지역적 네트워크인 뉴요커들을 대거 끌어들여 뉴요커를 위한 할인점으로 거듭날 수 있었다.
월마트는 공급업자들을 쥐어짜서 성장을 한다는 비난을 면할 수 없었지만 타겟은 PB 공급업자인 디자이너들에게 충분한 수익과 자율권을 보장함으로써 상생의 경제학을 이룩하고 국민들의 사랑을 받는 할인점으로 자리매김할 수 있었다.
공간 콜래보레이션 - 공간과 상생의 네트워크를 시도하라
공간 콜래보레이션의 모범 사례는 ‘프라다'와 ‘쌈지'이다. 스타벅스 등으로부터 공간이 부여하는 문화적 가치와 멋을 알게 된 소비자들은 어느 곳에서건 연출된 제 3의 공간을 바란다. 공간에 대한 고객의 욕구를 충족시키지 못하는 브랜드는 그것이 유통업이 아니더라도 고사할 수 있는 것이다. 그렇기에 많은 브랜드들이 자신의 체험관이나 플래그십 스토어 등의 매장에 제 3의 공간적 요소를 두어 고객들을 끌어들이고자 한다.
하지만, 프라다와 쌈지는 자신의 매장에 제 3의 공간적 요소를 두는 것을 뛰어 넘어, 자신이 랜드마크가 될 수 있고 상징성을 가진 뉴욕의 소호, 서울 대학로 등의 공간과 콜래보레이션함으로써 그 공간과 상생의 네트워크를 마련할 수 있음을 보여 주고 있다. 즉, 자신의 브랜드 공간이 그 지역과 혼연일체가 됨으로써 그 지역을 활성화시키는 상생의 네트워크를 만든 것이다.
프라다 매장을 보기 위해 뉴욕 소호에 가고, 또 소호에 가면 꼭 프라다 매장은 보러 가는 등의 상생 말이다. 쌈지 역시 인사동에 아예 쌈지길이라는 공간을 만들어 이 쌈지길과 인사동이 서로 상생할 수 있는 토대를 마련했다.
하이 콘셉트 콜래보레이션 - 마인드 쉐어 경쟁시대, 소비자의 마음을 잡아라
콜래보레이션의 스승을 찾는 것이 바로 하이 콘셉트 콜래보레이션이다. 나이키의 상대가 닌텐도가 될 수도 있는 상황에서 경쟁자의 출현은 예측 불가능하다. 이제는 한 업계 내에서의 마켓 쉐어 싸움이 아닌 업종을 가리지 않고 소비자의 마음을 훔치기 위한 마인드 쉐어 경쟁시대이다.
문제는 고객이 지닌 마음의 공간은 일정한 양에 불과하다는 것이다. 고객이 하나의 회사 혹은 제품에 대해 할애할 수 있는 마음의 공간은 한정되어 있다. 이렇게 한정된 마음이라는 공간을 더 큰 존재로 채우기 위해 바로 고객도 미처 인식하지 못하는 가려운 곳을 적기에 척하고 긁어 줄 수 있어야 한다. 이를 위한 가장 큰 선결 조건은 고객의 마음을 잘 아는 것이다.
그렇기에, 삼성전자가 젊은 여성들의 마음을 잘 아는 화장품 회사 베네피트와의 콜래보레이션으로 탄생한 시크릿 컬러폰 이후 지속적인 상생 모델을 마련할 수 있다면, 테크 파탈족으로 불리우며 첨단 IT 기기의 새로운 주요 고객으로 떠오르고 있는 젊은 여성들의 니즈를 충족시켜 줄 수 있을 것이다.
스타 콜래보레이션 - 유행보다는 ‘전설'을 만들어라
스타 콜래보레이션의 고전인 에르메스의 켈리백과 벌킨백, 그리고 나이키의 에어 조단은 말 자체로 스타의 총체적인 DNA를 제품에 콜래보레이션했기에 한시적으로 스타의 이름만을 빌린 스타 마케팅을 넘어 설 수 있는 것이다.
즉, 나이키의 에어 조단은 공기를 가르듯 인간의 한계를 넘는 듯한 점프를 구사하는 마이클 조단의 유산(legacy)과 에어 조단 운동화의 최첨단 기술인 에어, 즉 점프 때의 충격 완화 테크놀로지를 콜래보레이션하여 운동화의 전설이 된 것이다.
이 두 사례 모두 공통점이 있다. 에르메스의 벌킨백이나 켈리백도, 나이키의 에어 조단 모두 실제 스타들의 유산(legacy)을 잘 유지시킬 수 있는 제품을 만들면서 콜래보레이션이 시작된 것이라는 것. 즉, 한참 뜰 때 반짝 스타의 명성에 기대어 브랜드 홍보 효과를 보려는 스타 마케팅은 스타의 유명세가 사라지면 홍보 효과도 사라진다. 그러나 스타의 유산(legacy)을 지켜 주기 위한 상생의 마인드를 지닌 스타 콜래보레이션은 시간이 흘러도 상승 효과를 내며, 스타는 갔어도 브랜드 자체로서 하나의 전설이 될 수 있는 것이다.
- 데본 리(Devon Lee) / Faculty, Baruch College/City University of New York.
뉴욕시립대 경영대학이 소속되어 있는 버륙 칼리지에서 소비자 행동론과 마케팅 전략을 강의하고 있으며, 저서로는 <콜래보경제학(새로운 부와 네트워크를 창출하는 콜래보레이션 성공전략)>, <한국인이 사는 법(공저)>이 있다.
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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차별화의 비밀 ‥ `프라다폰` 성공신화 이끈 LG전자 마케팅전략팀의 힘
"우린 역발상의 달인들…업무영역 한계는 없다"
울 여의도 LG트윈타워 서관 21층.밤 12시가 가까운 시간까지 불을 훤히 밝히고 있는 이곳이 바로 LG전자 휴대폰 사업을 책임지고 있는 모바일커뮤니케이션스(MC) 사업본부의 마케팅전략팀이 있는 곳이다. 초콜릿폰，샤인폰，시크릿폰 등 '블랙라벨' 시리즈와 '프라다폰'의 대박 신화를 연달아 일궈내며 불과 2년 전만 해도 적자를 면치 못하던 휴대폰 사업을 회사의 가장 든든한 캐시카우로 탈바꿈시킨 주인공이 바로 마케팅전략팀이다. 특히 마케팅전략팀이 만든 프라다폰의 성공 스토리는 창의적이고 목표 지향적인 사내 조직이 어떻게 회사 전체에 활력과 사업 영감을 불어넣고 매출과 브랜드 인지도를 높이는 선순환 구조를 가져올 수 있는지를 잘 보여주는 사례로 평가받고 있다.
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▶▷ 목표가 정해지면 밀어붙인다
2005년 12월 이탈리아 패션의 도시 밀라노 중심부에서 조금 떨어진 비아 안토니오 포가차로 거리.LG전자 MC 사업본부의 마케팅 전략팀장인 마창민 상무가 패션 명가 프라다 본사 건물 앞에 섰다. 그가 들고 있는 작은 서류가방에는 A4 16쪽짜리 사업제안서가 담겨 있었다.
몇 달 전 약속을 하고 방문 날짜를 받았지만 마 상무는 건물 내 작은 세미나실에서 3시간 넘게 기다려야 했다. 오랜 기다림 끝에 그의 앞에 자코모 오비디 프라다 신규사업 기획총괄 부사장이 모습을 드러냈다. 1시간30분 동안 이어진 사업 프레젠테이션에서 마 상무는 프라다와 LG전자의 사업 제휴로 프라다가 얻을 수 있는 사업적 이익에 대해 중점적으로 설명했다.
마 상무의 프레젠테이션이 끝나고 한동안 그를 멀뚱히 쳐다보던 오비디 사장이 마침내 입을 뗐다. "2주 뒤에 우리 CEO(최고경영자) 앞에서 직접 프레젠테이션을 해주시오." 100만대 판매의 대박 신화를 쓴 LG전자의 프리미엄폰 '프라다폰'의 탄생은 이렇게 시작됐다.
▶▷ 발상의 전환과 실행능력의 조화가 빛을 발하다
작년 3월 출시 이후 18개월 만에 누적 판매량 100만대를 돌파하며 프리미엄폰의 대명사로 자리매김한 프라다폰 개발은 2005년 6월 명품의 가치를 휴대폰에 적용시켜 보자는 마케팅전략팀의 아이디어 회의에서 출발했다. 기존 휴대폰에 단순히 명품 패션 브랜드인 '프라다' 상표를 붙인 라이선싱 제품이 아닌 제품의 기획부터 메뉴 디자인，심지어 벨소리까지 LG전자와 프라다가 함께 머리를 맞대고 명품 휴대폰을 만들어 보자는 게 프라다폰의 기획 의도였다.
프라다폰 개발은 당시 초콜릿폰，샤인폰을 잇따라 내놓으며 경쟁사와 차별화한 '명품폰' 이미지를 세계 시장에 뿌리내리려는 LG전자에 가장 필요하고 시급한 일이기도 했다. 유승영 글로벌 마케팅전략팀 실장은 "명품에 대한 소비자들의 가치를 휴대폰에 적용시켜 보자는 게 프라다폰의 개발 의도"였다고 설명했다.
마 상무의 프라다 본사 방문 이후 두 회사의 만남은 급물살을 탔다. MC 사업본부 마케팅전략팀이 만들어낸 발상의 전환이 프라다 측의 마음을 바꿔놓은 것.프라다 입장에서도 노키아 등 상표 라이선싱 형태의 사업 협력을 원했던 기존 휴대폰 회사들과 달리 제품 기획 단계에서부터 공동 개발을 요청해온 LG전자에 관심을 가질 수밖에 없었다.
▶▷ 제품기획에서 제작까지ㆍ스스로 공간을 창출하다
프라다폰의 탄생 과정은 일반적인 휴대폰 제품의 기획ㆍ생산 과정과도 큰 차이점을 보인다. 디자인실이나 연구소에서 기획한 시제품에 마케팅 부서 인력들이 달려들어 마케팅 전략을 세우는 통상적인 프로세스에서 벗어나 마케팅팀이 제품 개발과 기획의 출발점이 됐다는 게 특징이다.
박승도 마케팅전략팀 차장은 "마케팅 전략팀에는 수동적인 입장에서 내가 해야 할 업무를 지시받는 게 아니라 내가 해야 할 일을 스스로 찾아 하는 능동적인 업무 문화가 정착돼 있다"며 "뛰어난 성과를 내는 조직은 내가 맡은 일을 무조건 열심히 하는 조직이 아니라 기존 조직과 다른 방식으로 업무를 처리하는 조직"이라고 강조했다. MC 사업본부의 마케팅 전략팀원들은 자신들을 빈 공간에 스스로 달려들어가 찬스를 만들어내는 축구 선수에 비유하곤 한다. 창의적인 목표 의식을 갖고 제품 기획 등 새로운 업무 영역을 스스로 창출하고 넓혀 나가는 조직을 지향한다는 뜻에서다.
▶▷ 독립된 5개 소그룹, 매트릭스 조직처럼 움직인다
MC 사업본부의 마케팅전략팀은 허브(Hub) 형태의 5개 소그룹 운영 등 독특한 조직 구성을 갖추고 있다. 초콜릿폰，샤인폰，프라다폰 등의 잇따른 성공으로 마케팅전략팀 인원이 3년 전 18명에서 현재 60명으로 3배 이상 늘어나면서 업무 효율을 높이기 위해 5개의 소그룹 형태로 팀을 세분화한 것.5개 그룹은 마케팅 전략을 종합적으로 수립하고 수행하는 '글로벌 마케팅 스트래티지 1ㆍ2그룹'，전시ㆍ홍보와 브랜드 캠페인 전략을 짜는 '글로벌 마케팅 커뮤니케이션 그룹'，마케팅 리서치를 담당하는 '인사이트 마케팅 그룹'，지역별 시장에 대한 분석과 전략을 수립하는 '고 투 마켓 그룹' 등으로 나뉘어진다.
5개의 소그룹은 각 그룹에 주어진 임무에 대해 자체적인 의사결정 권한을 부여받아 상황별로 신속한 결정을 내릴 수 있다. 세포분열하듯 규모가 커진 마케팅전략팀은 비록 구성원들이 독립 그룹에 속해 있지만 프라다폰 개발과 같은 공동 프로젝트 수행시에는 매트릭스 조직처럼 유기적으로 연계돼 움직인다. 마 상무는 "최초의 아이디어를 제안하는 팀원도 중요하지만 그에 못지 않게 아이디어를 더 구체적으로 보완하는 팀원들도 중요하다"며 "자유로운 의견 전달을 위해 팀원 간 수평적인 관계 구축에 주력하고 있다"고 강조했다.
글 이정호/사진 김영우 기자 dolph@hankyung.com
출처 : 사업계획서 만들기 포럼 - 기획서, 제안서, 계획서, 시나리오, 보고서(www.seri.org/forum/makebiz)
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