Marketing & Culture [soon's story]

푸마는 리복, 나이키, 아디다스에 한참 밀리는 스포츠 슈즈업계 4위로 업계에서 고사될 위기에 처해 있었다. 하지만, 푸마는 1990년대 중반 나이키와 리복이 에어맥스 등 운동화 기술력 증진에만 힘을 쏟고 있을 때, 여성들의 활동이 본격화되어 편하게 신을 수 있으면서도 패셔너블한 스니커즈에 대한 수요가 많아질 것을 포착했다. 푸마는 당시의 메가 트렌드인 미니멀리즘의 대표적 주자이자 트렌드 세터로 칭송받았던 질 샌더와 손을 잡았다.

푸마와 질 샌더의 콜래보레이션에서 중요한 것은 푸마가 질 샌더를 단순히 푸마의 아웃소싱 디자이너로만 생각하지 않았다는 점이다. 만약 그랬다면, ‘디자이너와의 콜래보레이션'이라는 트렌드가 널리 퍼지지 못했을 것이다. 푸마는 단순히 전문 패션 디자이너를 통해 디자인이 뛰어난 ‘푸마의 스니커즈'가 아니라 ‘디자이너 스니커즈라는 플랫폼'을 소비자에게 제공해 준 것이다. 그렇게 함으로써 패션 피플과의 네트워크가 창출되는 성공 사례를 만들어 냈다. 이러한 성공에 힘입어 현재까지 푸마를 포함한 많은 스포츠 슈즈 업체들이 디자이너와의 콜래보레이션을 계속 진행할 수 있게 된 것이다.

즉, 푸마는 디자이너 스니커즈라는 플랫폼에서 스니커즈라는 플랫폼 리더십을 확보한 채, 디자인이라는 콘텐츠를 제공하는 보완재이자 협력자인 질 샌더에게 많은 것을 양보했다.

콜래보레이션 성공 전략 1: ‘양보'하면 더 큰 ‘이익'이 온다

푸마는 콜래보레이션 상대인 질 샌더에게 아예 ‘질 샌더 라인'이라는 독립 라인을 보장해 주었다. 그리고 독단적으로 가격결정(pricing)을 하거나 전반적인 디자인 콘셉트를 통제하는 등 푸마의 뜻대로 관철하는 행동을 일절 하지 않았다. ‘질 샌더 라인'은 푸마의 다른 제품과 독립된 라인이라는 것을 명확히 했기에, 질 샌더는 자신의 네트워크를 이 ‘디자이너 스니커즈'라는 플랫폼에 가져 올 수 있었다.

질 샌더가 가지고 있는 네트워크는 보그, 하퍼스 바자 등 패션 시장을 선도하는 잡지사의 에디터 및 세계 최고의 사진 작가, 런웨이 모델 등이다. 만약, 푸마가 자신의 입장을 고수하여 디자이너의 독립성을 보장하지 않고, 디자이너가 자신의 브랜드 가치가 희석되는 위험을 감수하게 했다면, 이들의 콜래보레이션이 성공할 수 있었을까? 아마 ‘디자이너 스니커즈 플랫폼'은 패션 피플이라는 네트워크 창출 효과를 얻지 못했을 것이다.

결과적으로 푸마는 질 샌더에게 독립성을 보장해 주는 ‘양보'를 함으로써 훨씬 큰 이득을 얻을 수 있었다.

콜래보레이션 성공 전략 2: ‘플랫폼'을 구축하고 확산시켜라

성공적인 패션 피플 네트워크 창출을 통해 푸마가 생성한 ‘디자이너 스니커즈'라는 플랫폼은 대성공이었다. 게다가 이러한 플랫폼 덕분에 모 브랜드인 푸마마저 굉장한 확산(spill-over) 효과를 볼 수 있었다. 질 샌더 라인은 품귀현상을 일으켰다. 모 브랜드인 푸마 또한 일순간에 전 세계의 트렌드 세터들이 줄을 서서 사고자 하는 브랜드로 자리잡았으며, 그 여파로 일반인들에 대한 브랜드 인지도까지 높아졌다.

하지만, 푸마의 가장 큰 이익은 ‘디자이너 스니커즈'라는 플랫폼의 성공으로 연이어 관련 플랫폼 상품을 성공적으로 론칭할 수 있었다는 것이다.

질 샌더 라인의 성공으로 많은 디자이너들, 즉 많은 ‘보완재'들이 서로 이 ‘디자이너 스티커즈'라는 플랫폼에 들어오고자 했고, 플랫폼 리더십을 확보하고 있는 푸마는 자신에게 가장 적합한 보완재, 즉 가장 적합한 디자이너를 선택하여 연이어 스타일리시한 플랫폼 상품들을 론칭할 수 있었다.

질 샌더는 그 이후 다른 스포츠 슈즈 업계와 손을 잡지 못했지만, 푸마는 질 샌더 라인 이후에도 샹하이 탱, 미하라 야스히로 라인 등의 플랫폼 상품을 성공시켜 ‘디자이너 스니커즈' 플랫폼을 굳건히 지키고 있다.

콜래보레이션 성공 전략 3: 독립성 보장과 이익배분으로 ‘상생'의 기반을 만들어라

디자이너와의 콜래보레이션을 만들어 트렌드를 주도한 푸마의 성공 비결은 플랫폼 리더십 확보의 대표적인 사례인 아이팟과 VHS VCR 등과 크게 다르지 않다.

무엇보다도 산업 생태계를 정확히 이해했고, 이를 바탕으로 필요하다면 자신의 ‘이익을 희생'하더라도 산업 생태계 내의 협력자들에게 ‘보다 많은 이익을 배분'하고 이들을 지원해 상생의 기반을 만들어야 하는 것이다.

즉, 푸마는 디자이너에게 필요한 독립성과 독자적인 마케팅 활동 등을 보장해 주면서 상생의 기반을 만들었다. 표준 장악과 플랫폼 리더십을 추구하는 기업은 단기 성과주의나 자기 이익 챙기기에 집착하여 독불 장군식 행태를 보여서는 곤란하다.

콜래보레이션 성공 전략 4: 나만의 경쟁력과 리더십에 기반하라

푸마의 콜래보레이션 전략에서 무엇보다 중요한 것은 디자이너가 잠재적인 경쟁자일 수 있음을 인지하는 동시에 플랫폼 선점을 위해 이 잠재적인 경쟁자와 협력한 것이다. 푸마가 질 샌더와 손을 잡고 ‘디자이너 스니커즈'라는 스니커즈에 더 큰 방점이 찍힌 플랫폼을 확보하고 패셔너블한 스니커즈 시장을 선점하지 않았다면, 스니커즈 시장은 다른 양상으로 흘렀을 수도 있다. 가령 유수의 디자이너가 영세 스니커즈 업체와 손을 잡고 ‘디자이너가 만든 스니커즈'라는 디자이너에 큰 방점이 찍힌 플랫폼을 창출하여 이 시장을 장악했을 지도 모르는 일이다.

즉, 푸마는 여성들의 활동성이 커져 가고, 메트로 섹슈얼이 증가하는 메가 트렌드에서 패셔너블한 스니커즈라는 시장을 파악했다. 그리고, 디자이너들이 이 시장을 선점하기 전에 먼저, 잠재적 경쟁자인 디자이너와 손을 잡았으며, 자신들이 경쟁력을 가지고 있는 스니커즈에 리더십이 있는 ‘디자이너 스니커즈'라는 플랫폼을 만들었다. 그 결과 디자이너들에게 스니커즈 시장을 선점 당하지 않고, 스스로 패셔너블한 스니커즈 시장의 리더십을 확보할 수 있었던 것이다.

- 데본 리(Devon Lee) / Faculty, Baruch College/City University of New York. 바루크 칼리지와 뉴욕시립대에서 소비자 행동론과 마케팅 전략을 강의하고 있으며, 저서로는 <콜래보경제학(새로운 부와 네트워크를 창출하는 콜래보레이션 성공전략)>, <한국인이 사는 법(공저)>이 있다.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

아트 콜래보레이션의 대표 주자는 누가 뭐라고 해도 루이비통이다. 현재 소비 시장의 코드를 스낵 컬처(snack culture)라고 한다. 소비자들이 자신이 소비하고자 하는 것들을 스낵처럼 자주 그리고 많이 소비하고자 한다는 의미이다. 하지만 루이비통을 대표하는 베스트 셀러인 ‘모노그램 스피디 30'은 한 번 사면 다시 살 필요가 별로 없다. 매년 같은 디자인으로 변함없이 출시되기 때문에 그 제품이 낡지 않는 한, 똑같은 제품을 살 이유가 없는 것이다.

하지만 이러한 모노그램 스피디 30을 매년 다른 아티스트와 콜래보레이션한다면 어떨까? 한 해는 그래피티 디자이너, 그 다음 해는 일러스트 디자이너 등과 콜래보레이션을 한다면 같은 모노그램 스피디 30이지만 명백히 다른 버전이기에 경제적 여유가 있는 소비자는 매년 구매할 의향이 생길 것이다.

그렇다고 명품 자체의 희소성이 사라질까? 희소성은 오히려 더욱 증가했다. 예술품은 그 자체로 한정적이기 때문에 소장 가치가 생기는 것이다. 더욱이 한 시즌 당 한 디자이너로 콜래보레이션을 제한함으로써, 소비자들로 하여금 ‘이 시즌에 이 버전을 사지 못하면 다시는 못 산다'는 데드라인 기법이 경쟁을 부추기면서 많이 팔면서도 희소성은 더욱 커지는 효과까지 얻게 된 것이다.

스낵 컬처 시대에 뒤처져 고객이 자주 구매하고자 하는 욕구를 채워 주지 못했던 구찌, 펜디, 디오르 등의 전통 명품 브랜드의 실적은 나날이 저조해졌다. 한편 스낵 컬처 시대를 그저 보이는 그대로만 편승해 한 해 한 해 유행성이 강한 가방을 만들어 냈던 신생 명품 브랜드인 끌로에, 발렌시아가 등의 백들은 지금 매고 다니면 민망할 정도로 소장 가치가 떨어졌다. 이 두 가지 현상을 놓고 봤을 때 구매 사이클도 줄이고 소장 가치도 획득할 수 있었던 루이비통의 아트 콜래보레이션이 얼마나 강력한 힘을 발휘하는지를 알 수 있을 것이다.

저가+고가 콜래보레이션 - 가격도 중요하지만 최고의 가치도 잊지 말아야

저가+고가 콜래보레이션의 기린아 ‘타겟(Target)'도 마찬가지이다. 미국의 대형 할인점인 타겟은 소득 계층별로 소비하는 장소가 달랐던 예전의 전형성이 사라지고, 최고 부호인 빌게이츠도 할인점에서 소비를 하고, 중산층도 최고급 유기농 전문 숍에서 소비를 하는 트렌드를 잘 포착했다.

또한, 어떤 곳에서 소비를 하건 끊임없이 최고의 가치를 추구하는 현재 트렌드에서 가격만을 소구하는 월마트적인 비즈니스 방식을 고수하는 것은 할인점 업계를 고사시킬 수도 있다고 판단하고, 각 분야의 전문가들과 PB 상품들을 콜래보레이션했다. 그 결과, 타겟은 할인점 뿐 아니라 중가 백화점들의 고객마저 모두 유인하는 네트워크 확장을 이룩할 수 있었다.

특히, 콜래보레이션 이후 지역적으로 중부에 머물러 있었던 타겟의 유명세는 의류 제품을 콜래보레이션했던 아이작 미즈라히의 지역적 네트워크인 뉴요커들을 대거 끌어들여 뉴요커를 위한 할인점으로 거듭날 수 있었다.

월마트는 공급업자들을 쥐어짜서 성장을 한다는 비난을 면할 수 없었지만 타겟은 PB 공급업자인 디자이너들에게 충분한 수익과 자율권을 보장함으로써 상생의 경제학을 이룩하고 국민들의 사랑을 받는 할인점으로 자리매김할 수 있었다.

공간 콜래보레이션 - 공간과 상생의 네트워크를 시도하라

공간 콜래보레이션의 모범 사례는 ‘프라다'와 ‘쌈지'이다. 스타벅스 등으로부터 공간이 부여하는 문화적 가치와 멋을 알게 된 소비자들은 어느 곳에서건 연출된 제 3의 공간을 바란다. 공간에 대한 고객의 욕구를 충족시키지 못하는 브랜드는 그것이 유통업이 아니더라도 고사할 수 있는 것이다. 그렇기에 많은 브랜드들이 자신의 체험관이나 플래그십 스토어 등의 매장에 제 3의 공간적 요소를 두어 고객들을 끌어들이고자 한다.

하지만, 프라다와 쌈지는 자신의 매장에 제 3의 공간적 요소를 두는 것을 뛰어 넘어, 자신이 랜드마크가 될 수 있고 상징성을 가진 뉴욕의 소호, 서울 대학로 등의 공간과 콜래보레이션함으로써 그 공간과 상생의 네트워크를 마련할 수 있음을 보여 주고 있다. 즉, 자신의 브랜드 공간이 그 지역과 혼연일체가 됨으로써 그 지역을 활성화시키는 상생의 네트워크를 만든 것이다.

프라다 매장을 보기 위해 뉴욕 소호에 가고, 또 소호에 가면 꼭 프라다 매장은 보러 가는 등의 상생 말이다. 쌈지 역시 인사동에 아예 쌈지길이라는 공간을 만들어 이 쌈지길과 인사동이 서로 상생할 수 있는 토대를 마련했다.

하이 콘셉트 콜래보레이션 - 마인드 쉐어 경쟁시대, 소비자의 마음을 잡아라

콜래보레이션의 스승을 찾는 것이 바로 하이 콘셉트 콜래보레이션이다. 나이키의 상대가 닌텐도가 될 수도 있는 상황에서 경쟁자의 출현은 예측 불가능하다. 이제는 한 업계 내에서의 마켓 쉐어 싸움이 아닌 업종을 가리지 않고 소비자의 마음을 훔치기 위한 마인드 쉐어 경쟁시대이다.

문제는 고객이 지닌 마음의 공간은 일정한 양에 불과하다는 것이다. 고객이 하나의 회사 혹은 제품에 대해 할애할 수 있는 마음의 공간은 한정되어 있다. 이렇게 한정된 마음이라는 공간을 더 큰 존재로 채우기 위해 바로 고객도 미처 인식하지 못하는 가려운 곳을 적기에 척하고 긁어 줄 수 있어야 한다. 이를 위한 가장 큰 선결 조건은 고객의 마음을 잘 아는 것이다.

그렇기에, 삼성전자가 젊은 여성들의 마음을 잘 아는 화장품 회사 베네피트와의 콜래보레이션으로 탄생한 시크릿 컬러폰 이후 지속적인 상생 모델을 마련할 수 있다면, 테크 파탈족으로 불리우며 첨단 IT 기기의 새로운 주요 고객으로 떠오르고 있는 젊은 여성들의 니즈를 충족시켜 줄 수 있을 것이다.

스타 콜래보레이션 - 유행보다는 ‘전설'을 만들어라

스타 콜래보레이션의 고전인 에르메스의 켈리백과 벌킨백, 그리고 나이키의 에어 조단은 말 자체로 스타의 총체적인 DNA를 제품에 콜래보레이션했기에 한시적으로 스타의 이름만을 빌린 스타 마케팅을 넘어 설 수 있는 것이다.

즉, 나이키의 에어 조단은 공기를 가르듯 인간의 한계를 넘는 듯한 점프를 구사하는 마이클 조단의 유산(legacy)과 에어 조단 운동화의 최첨단 기술인 에어, 즉 점프 때의 충격 완화 테크놀로지를 콜래보레이션하여 운동화의 전설이 된 것이다.

이 두 사례 모두 공통점이 있다. 에르메스의 벌킨백이나 켈리백도, 나이키의 에어 조단 모두 실제 스타들의 유산(legacy)을 잘 유지시킬 수 있는 제품을 만들면서 콜래보레이션이 시작된 것이라는 것. 즉, 한참 뜰 때 반짝 스타의 명성에 기대어 브랜드 홍보 효과를 보려는 스타 마케팅은 스타의 유명세가 사라지면 홍보 효과도 사라진다. 그러나 스타의 유산(legacy)을 지켜 주기 위한 상생의 마인드를 지닌 스타 콜래보레이션은 시간이 흘러도 상승 효과를 내며, 스타는 갔어도 브랜드 자체로서 하나의 전설이 될 수 있는 것이다.

- 데본 리(Devon Lee) / Faculty, Baruch College/City University of New York.
뉴욕시립대 경영대학이 소속되어 있는 버륙 칼리지에서 소비자 행동론과 마케팅 전략을 강의하고 있으며, 저서로는 <콜래보경제학(새로운 부와 네트워크를 창출하는 콜래보레이션 성공전략)>, <한국인이 사는 법(공저)>이 있다.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

많은 사람들이 ‘협력의 시대'라고들 한다. 특히 오바마 미국 대통령 당선자가 지난 20일에 미국 역사상 처음으로 다민족, 다인종 배경을 가진 대통령으로 취임하면서 ‘협력'과 ‘융합'이 이 시대의 코드로 확실히 자리잡고 있다.

이러한 사회적 분위기에 비해 아쉽게도 많은 기업들은 협력이 대세라고 말은 하지만, 협력을 CSR(Corporate Social Responsibility)과 같이 어쩔 수 없이 해야 할 의무라고 소극적으로 생각할 뿐, 실질적인 이익을 가져다 주는 기업 전략의 일부라고 생각하는 적극적인 사고는 아직 부족한 것이 사실이다. 이는 특히 우리나라의 특수한 환경에서 기인했다고도 할 수 있다.

현재 기업의 주축이 되고 있는 40대 초반 인재들은 흔히 학력고사 세대라고 불리며, 혹독한 경쟁의 시대를 거쳐 왔다. 같은 크기의 파이를 놓고 더 먹고 덜 먹는 제로섬게임(zero-sum game) 방식에 익숙한 우리나라에서 경쟁보다 협력이 더 큰 이익을 가져다 준다고 주장하는 것은 어쩌면 현실을 모르는 이상주의적 발상으로 치부될 수도 있는 것이다. 협력을 통해 힘을 합쳐 파이를 키울 수 있다고 생각하기보다는 내 파이를 같이 협력한 이가 빼앗아 간다는 사고 방식이 아직도 팽배한 것이다.

더욱이, 브랜드의 입장에서는 협력을 하면 자신이 가지고 있는 고유의 개성, 즉 브랜드 아이덴티티를 희석시켜 장기적으로는 오히려 피해를 입는다는 생각에 적극적인 협력을 도모하지 못하고 있는 실정이다.

협력의 마법, 콜래보노믹스(collabonomics)

하지만, 영리한 협력이야말로 현재와 같은 경제 불황의 시대에 전세를 역전시킬 수 있는 회심의 한방이 될 수 있다. 협력 즉, 콜래보레이션(collaboration)을 통해 기업은 자신에게 맞는 파트너를 자신의 시장에 끌어들여 시장의 화두와 게임의 판도를 유리하게 변경시킬 수 있다. 즉 콜래보레이션을 통한 부의 창출인 콜래보노믹스(collabonomics)를 실현할 수 있는 것이다.

콜래보레이션을 통한 부의 창출은 여기에서 그치지 않는다. 두 기업이 만나니 둘의 고객 크기만큼 네트워크가 확장된다. 더욱이, 자신이 원래 가지고 있었던 울타리(boundary)를 넘어서게 되고 새로운 네트워크로 진입하게 됨으로써 확산(diffusion)에 가속도가 붙는다. 보수적이고 권위적인 느낌이 강한 1990년대의 루이비통이 2000년대 그래피티(graffiti) 아티스트인 스테판 스프라우스, 래퍼인 패럴 윌리엄스 등과 협력했던 것처럼 전혀 예상하지 못했던 파트너를 고르게 되면 자칫 노후될 수 있는 브랜드 이미지를 쇄신하면서 수명을 길게 연장할 수도 있다.

하지만, 모든 만남이 유의미한 협력으로 이루어지지는 않는다. 단순한 콜래보레이션을 넘어 콜래보노믹스를 창출하기 위해서는 전제 조건이 필요하다. 콜래보노믹스 창출의 조건은 무엇인가?

가치 사슬 전반에서 협력하라

앞서 말했듯이 새로운 네트워크로의 진입을 통해 확산을 도모할 수 있는 것이 협력의 마법이다. 하지만, 콜래보레이션이라는 미명 아래 파트너를 아웃소싱 업체로 생각한다면 파트너의 고객을 내 네트워크로 끌어올 수 없다. 디자인이나 영업 등 가치 사슬(value chain)의 어느 한 부분에서만 콜래보레이션할 것이 아니라, 기획-디자인-제조-마케팅-영업 등 가치 사슬의 모든 부분에서 협력할 때에만 네트워크 기반이 확산된다.

오픈 플랫폼으로 ‘집단 혁신'을 도모하라

또한, 두 브랜드 간의 철학과 기술을 융합하여 고객의 잠재적 니즈 구현에 협력의 초점을 맞춰야 한다. 진화와 혁신이 콜래보노믹스의 전제 조건인 것이다. 즉, 협력을 통한 집단 혁신(collaborative innovation)을 이룰 수 있을 때 콜래보노믹스가 창출된다. 이제까지 많은 휴대전화 메이커들이 디자이너와 합작(콜레보레이션)하여 디자이너 에디션 폰들을 만들었다. 하지만, 성공했다고 평가받는 만남은 그리 많지 않다.

의식적이든 의식적이지 않든, 휴대전화 메이커들은 디자이너들을 휴대전화 시장에 끌어들여 ‘멋진 디자인'을 시장의 화두로 만들고자 했던 것이다. 하지만, 그 디자인을 통해 진일보된 혁신이 느껴지지 않고, 유명 디자이너들이 자신의 트레이드 마크인 패턴을 클리쉐(cliche: 상투적인 표현이나 인식)처럼 휴대전화에 나열했을 뿐이다.

그에 비해, 삼성의 비욘세폰은 콜래보레이션한 대상과 제품의 혁신적 코드가 잘 맞아떨어졌기에 미국 현지에서 폭발적인 반응을 얻을 수 있었다. 비욘세폰은 앞과 뒤가 다른 혁신적인 듀얼 페이스가 비욘세의 멀티 플레이어적인 모습과 겹치고, 뮤직폰인 만큼 세린폰으로 콜래보레이션했던 뱅앤올룹슨의 아이스파워 앰프기술과 이동 중 편리하게 음악을 검색할 수 있는 ‘스위핑 PUI(물리적 유저인터페이스)'를 채택했기에 성공할 수 있었던 것이다. 혁신 없는 콜래보레이션은 한순간 이슈 메이킹으로 간주되어 쓸데없는 가격 상승 요인으로만 여겨질 수 있음을 명심해야 한다.

 
유명세에 얽매이지 말고, 철학이 맞는 파트너를 골라라

휴대전화뿐만 아니라 이제는 가전제품과 평면 TV도 종종 콜래보레이션을 시도하고 있다. 하지만, 역시 콜래보노믹스의 전제 조건인 진화와 혁신은 보이지 않는다. 단순히 높은 인지도를 자랑하는 디자이너의 이름을 빌려 이슈 메이킹에만 신경을 쓸 뿐이다.

하지만 휴대전화의 사례에서도 봤듯이 한순간 이슈가 되는 콜래보레이션은 의미가 없다. 오히려 인지도면에서는 떨어진다고 생각되더라도 자신이 생각하는 기술적 혁신에 부합하는 디자인을 구현하는 디자이너 및 브랜드와 가치 사슬 전반에 걸쳐 협력해야 하는 것이다.

예를 들어 평면 TV의 선(wire)을 완전히 없앤다거나, 혁신적인 소재 기술로 플라스틱이나 철을 자유 자재로 구부러뜨리는 등의 혁신을 선보이려는 기업이 있다. 그런데 이러한 혁신을 디자인으로 구현해 줄 파트너의 철학과 행보가 이러한 모습과 전혀 동떨어져 있다면 그 파트너의 유명세가 아무리 대단하다 한들 당연히 그 만남은 성공적이지 못한 것이다.

디자이너의 입장에서도 자신이 생각하는 혁신적인 디자인을 실질적인 가공 기술 및 IT 기술로 구현할 수 있는 업체가 있다면 그 업체가 신생 업체라 하더라도 협력할 의미가 있는 것이다.

다음 편에서는 브랜드 및 기업이 시도해 볼 수 있는 콜래보레이션 유형과 경쟁적 패러다임에 익숙한 이제까지의 마케팅 기업에 비해 각 유형별 콜래보레이션이 얼마만큼 더 큰 이익을 가져다 주는지에 대한 이야기를 해 보자.

- 데본 리(Devon Lee) / Faculty, Baruch College/City University of New York.
뉴욕시립대 경영대학이 소속되어 있는 버륙 칼리지에서 소비자 행동론과 마케팅 전략을 강의하고 있으며, 저서로는 <콜래보경제학(새로운 부와 네트워크를 창출하는 콜래보레이션 성공전략)>, <한국인이 사는 법(공저)>이 있다.

* ‘콜래보경제학(collabornomics)'이란? 콜래보레이션(collaboration)과 이코노믹스(ecomonics)의 합성어로, ‘협력의 경제학'을 말한다. 콜래보레이션이 협력을 의미한다면, 콜래보경제학은 협력을 통해 창출한 새로운 이익을 의미한다.

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)