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여러분이 회사의 운명을 바꿀 수 있다, CEO처럼 기획한다면!
창조경영ㆍ창의경영ㆍ블루오션ㆍ신성장동력……. 표현은 다르지만 지향하는 것은 결국 창의력이다. 경기가 어려울수록, 경쟁이 치열해질수록, 빛나는 것이 ‘창의적인 기획력'이다. 언제든 꺼내 쓸 수 있는 아이디어가 넘치는 사람, 그리고 이것을 잘 추진할 수 있는 사람이 성공할 수 있다.
CEO들은 다년간의 기업 경영에서 얻은 경험과 노하우를 통해 ‘창의적인 기획력'의 중요성을 잘 알고 있는 사람들이다. 그들은 기획 하나로 회사의 운명까지도 바꾼다. 우리도 그들처럼 멋진 기획의 주인공이 될 수 있다. 부러워하지만 않고, 내 안에 잠들어 있는 기획력을 깨우기만 한다면 말이다.
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기획을 하기 위해서는 어떤 점에 주안점을 둬야 하는 것일까? CEO에게 채택되어 회사의 앞날을 책임질 만한 아이템은 무엇일까? 해외 CEO들의 사례가 많이 알려져 있는데 비해, 국내 CEO들이 경영을 하면서 어떤 기획과 아이디어에 주안점을 두는지에 대해서는 잘 알려져 있지 않다.
CEO들은 이론보다는 실제 생활에서 ‘남들과 어떻게 다르게 할 것인가'를 먼저 생각하라고 조언한다. 수십 장 수백 장이나 되는 멋들어진 기획서도 실행하다 보면, 한 장짜리보다 못할 수도 있기 때문이다. 대신 CEO들은 “평소에 다양한 분야의 책을 읽고, 오감을 열어 사물을 바라보는 법을 익히고, 똑같은 것이라도 다르게 정의하기 등을 통해 인문학적인 지식과 논리적인 기본을 쌓으라”고 강조한다.
어느 시대에서나 완전히 처음인 것은 없다. 많은 아이디어나 기획들은 기본적인 것에서 출발해 가지를 치고, 꽃을 피우며, 열매를 맺어 왔다. 결국 남들과 다른 기획을 한다는 것은 그만큼 넓은 정보와 깊은 지식을 토대로 한다는 얘기다.
▣ 1등과는 다른 시도를 하라
창의적인 기획 마인드의 첫 번째 요소는 ‘New & Better, 1등 할 수 있는 새로운 분야 찾기'다. 만년 2등 업체일수록 1등과 다른 시도가 필요하다.
월마트는 1962년 미국 아칸소주의 소도시 벤튼빌에 1호점을 열었지만, 당시 1위 업체인 K마트 및 메이저들의 경쟁에서는 한낱 시골뜨기에 불과했다. 직원들 역시 만년 2등이란 패배감과 좌절감을 갖고 살았다.
하지만 월마트는 1등과는 다른 것을 기획했다. 철저하게 저비용 구조를 추구, 땅값이 싼 소도시나 대도시 교외 고속도로변에 점포를 짓고 과학적인 물류시스템을 도입한 것이다. 매장 인테리어도 여성들에게 맞게 개선해 나갔다.
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1등과 다른 전략을 구사한 월마트는 마침내 지난 2002년, 매출액 기준으로 세계 최대 기업에 올랐다. 반면 한때 미국 1위 할인업체였던 K마트는 113억 달러 가까운 채무로 법원에 파산보호를 신청하기에 이르렀다.
▣ 시장과 고객을 예측하라
두 번째로 필요한 마인드는 ‘Prediction, 시장과 고객의 예측'이다. 즉 시장과 고객을 외면하는 기업이 오랫동안 장수하기란 힘들다.
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1906년 창립한 멕시코의 시멘트회사 시멕스는, 역사가 오랜 기업이 그렇듯 1980년대에 접어들면서 임직원들의 의사소통 부재로 제품 납품이나 배달 등에 문제가 생겨 고객들이 큰 피해를 입고 있었다. 하지만 누구든 이를 개선하려는 사람이 없었다.
당시 CEO였던 로렌조 캄브라노 회장은 시장을 정확히 보고 고객에게 맞는 것이 무엇인지를 고민했다. 그리고 효율적인 배달과 예측할 수 없는 수요와 관련된 문제를 해결하기 위한 아이디어를 도입해서 문제를 해결할 수 있었다. 시장과 고객을 정확히 본다는 것은 그만큼 중요한 것이다.
▣ 제품이 아니라 브랜드를 기획하라
세 번째 마인드로는 ‘Branding, 제품의 속성이 아니라 브랜드 기획하기'다. 김준영 해태음료 사장은 “단기적인 판매를 위해 제품의 기능이나 특징만 기획하는 것이 아니라 브랜드 포트폴리오를 마련해 각 제품의 차별화를 추구하라”고 조언했다.
애니콜 휴대폰, 파브 TV, 지펠 냉장고, 센스 노트북 등이 대표적 사례다. 굳이 ‘삼성전자'를 강조하지 않아도, 이 제품들은 브랜드만으로도 세계적인 명품 대열에 올랐다. 브랜드 하나의 성공이 가져오는 부대효과는 이렇게 강력한 것이다.
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세계적으로 성공한 기업들은 모두 자신들의 기획을 집요하면서도 일관되게 실행했다. 간혹 시행착오가 있더라도 유연하게 생각을 돌려 당초 생각했던 것보다 더 큰 성공을 거두기도 했다.
루이스 거스너(Louis V. Gerstner) IBM 전(前) 회장 겸 CEO는 “단호한 실행력이 중요하며 행동으로 옮기지 않는 비전과 전략은 아무 것도 아니다”라며 “실행이란 전략을 행동으로 전환하고 결과를 지켜보는 과정”이라고 말했다.
1985년까지 IBM은 천하무적이었지만, 회사가 성장함에 따라 모두들 매너리즘에 빠졌고 자만심도 커 갔다. 결국 매출은 물론 회사 이미지까지 바닥으로 떨어졌고, 1993년 거스너가 부임할 당시는 더 이상 떨어질 곳도 없는 상태였다. 주변 사람들은 회사가 회생할 확률은 25%도 안 된다고 비아냥거릴 정도였다.
하지만 거스너는 고객들과 업계의 전문가, 이름난 실력자들, 현장에서 근무하는 직원까지 다양한 사람들을 만나 회사의 문제점들을 파악하기 시작했다. 하루는 그가, 인텔 펜티엄칩을 장착한 PC에 문제가 생겨 직원들에게 얘기했지만 아무도 제대로 듣는 사람이 없어 불만이었던 고객을 접하게 됐다.
그 후 그는 그동안 판매했던 PC들을 전량 회수하고, 결함 원인이 밝혀져 모두 해결되기 전까지는 단 1대의 PC도 만들지 않겠다고 발표했다.
눈앞의 매출이 날아가는 상황이었기에 회사 내부에서는 난리가 났지만, 거스너는 IBM이 과거처럼 대충대충 하지 않으며 새롭게 태어났다는 것을 만천하에 알릴 필요가 있다고 생각했던 것이다. 결국 IBM은 회사 안팎으로 작은 변화를 가져왔고, 거스너가 부임한 지 5년 만에 회사의 매출은 817억 달러로 크게 늘었다.
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어쩌면 여러분의 기획력은 지금까지 깊은 잠에 빠져 있었던 것인지도 모른다. 하루에도 여러 가지의 생각을 하는 사람이라면 누구나 훌륭한 기획자가 될 수 있다. 설령 현란한 기획서를 쓰지 못하더라도 말이다. 가장 중요한 것은 여러분의 생각을 구성원들과 공유하여 잘 실행할 수 있도록 커뮤니케이션 능력을 키우는 일이기 때문이다.
- 진희정 / 더 스토리 컴퍼니 대표, CEO 인터뷰전문 작가, 저자
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[고전에서 배우는 창조적인 생각법 3] 서로 다른 것을 녹이는 종합력 / 한 번 움직여 다섯 나라의 운명을 바꾼 자공
종합력은 ‘관찰'과 ‘비교'를 통해 종합적인 판단에 이르는 기술이다. 노(魯)나라 자공(子貢)이 나라를 지키기 위해 5개국을 서로 싸움 붙인 일은 관찰과 비교만으로 이뤄 낼 수 있는 것이 아니었다. 거기에는 현재의 행위가 미래에 어떤 결과를 초래할 것인가에 대한 경우의 수를 도출하고, 이 모든 것을 종합해서 행동에 돌입하는 지혜가 스며 있다.
외교의 달인 자공, 나라를 구하러 나서다
종합력은 작은 조각들을 결합하는 능력이다. 이는 분석과는 또 다른 지적 능력이고 서로 다른 것들 사이의 관계를 발견하는 능력이다. 특정한 해답을 전하기보다는 폭넓은 패턴을 감지하는 능력이며, 누구도 결합할 생각을 하지 못했던 요소들을 한 곳에 결합해 뭔가 새로운 것을 창조해 내는 능력이다.
우리 주변에서 성공한 사람들을 보면 종합력이 뛰어난 사람들이 많다. 래미안은 아파트 이름에 혁명을 불러일으킨 브랜드다. 아파트 앞에 붙는 삼성, 엘지, 주공, 대림 같은 판에 박힌 상호를 없애고 아늑한 뜻을 지닌 합성어로 대체한 것이다. 래미안(來美安) 식의 콘셉트는 이후 아파트 브랜드의 표준이 되었다. 여기서 보아야 할 것은 서로 다른 것, 어울릴 것 같지 않은 것을 결합시켜 새로운 완성품을 만들어 내는 능력이다.
중국 고대에도 이와 같은 특출한 종합력을 보여 준 인물이 있다. 공자의 제자였던 자공(子貢)이 그 주인공이다.
공자와 제자들의 학문이 깊어 갈 때 나라 밖은 여전히 시끄러웠다. 제(齊)나라의 대부호 전상(田常)은 반란을 일으킬 속셈이 있었으나 역량이 부족했다. 그래서 차라리 제나라에서 세력이 큰 고씨 등과 군대를 합쳐 노(魯)나라를 쳐 공을 세우기로 결정했다. 공자는 이 소식을 듣고 제자들에게 “나라가 위태로우니 누가 나서서 구하겠는가?”라고 물었고 이 말에 여러 제자들이 다투어 나섰다.
맨 처음 자로(子路)가 나서기를 청했지만 공자는 그를 제지했다. 자장(子張)과 자석(子石)이 연이어 청했지만 모두 거절했다. 이윽고 자공이 나서겠다고 하자 그제야 공자는 허락했다.
왜 공자는 자공에게 임무를 맡겼을까? 바로 그의 외교 자질을 인정했기 때문이다. 자공은 공자 밑에서 배웠지만 「화식열전」에서도 소개될 만큼 성공한 상인이었다. 원래 위(衛)나라 사람으로 이름은 단목사(端沐賜)이며, 말재주가 뛰어났다. 그가 해야 할 일은 제나라 전상을 진정시키는 일이었다. 어떻게 해야 할까. 전상을 찾아가서 쳐들어오지 말라고 통사정이라도 해야 할까?
이이제이(以夷制夷)로 제나라 전상의 반란을 막다
자공은 전상에게 미끼를 던지기로 했다. 이를 위해 그는 주변 다섯 나라가 한꺼번에 움직이는 시나리오를 만들어야 했다. 아직은 머릿속의 계획일 뿐인 이것이 어떻게 실현되는지 그 과정을 한번 따라가 보자.
자공은 전상을 만나 엉뚱한 이야기를 꺼낸다. 다 허물어져 가는 노나라는 공격하기 어려운 나라이고, 물샐틈없는 방비에 군사력도 강한 오(吳)나라가 오히려 공격하기 쉽다고 말한 것이다. 이 무슨 말도 안 되는 소리인가? 전상이 버럭 화를 내자 자공은, 그렇게 해야 전상 당신에게 유리하다고 재빨리 덧붙였다. 만면에 득의의 미소를 짓고서 말이다.
당시 전상은 제나라 왕과 실세 귀족들에게 늘 치여 사는 입장이었다. 그래서 반란을 일으키고자 했지만 아직 힘이 그만큼 되지 않아 우선 노나라라도 쳐서 공을 세움으로써 힘을 비축하려는 것이었다.
그런데 자공의 논리에 따르면 노나라를 쳐서 이기면 제나라 왕만 더욱 높아질 뿐이다. 왕은 더욱 교만해지고 대신들의 위세도 덩달아 높아진다. 반면 오나라를 공격해 패배하면 나라 밖에서 백성들이 많이 죽고 제나라는 힘이 약해질 것이다. 왕과 대신들은 나라 안에서 그 지위가 위태로워지며 그렇게 되면 전상에게 대적할 만한 신하가 없어진다는 논리였다.
‘옳다구나'하고 무릎을 친 전상이 오나라를 공격할 준비를 할 동안 자공은 재빨리 오나라로 건너갔다. 오나라 왕 부차(夫差)를 만난 그는 제나라를 치라고 설득했다. 하지만 부차는 월(越)나라가 눈엣가시이기 때문에 월나라를 먼저 쳐야 한다고 이를 거절했다.
그러자 자공은 오왕을 겁쟁이로 몰아붙였다. 큰 먹이를 놔두고 잔챙이를 건드리는 건 제왕의 태도가 아니라고 말이다. “월나라는 내가 어떻게든 설득해서 제나라 정벌을 떠난 오왕의 군대에 합세하게 할테니, 어서 군사를 이끌고 제나라로 떠나라.”고 부추겼다. 이 말을 들은 부차는 그것도 괜찮은 방법이라고 생각했다. 월나라 군대가 오나라를 도우러 오면 월나라 안이 텅 비게 될테니 후방의 급습을 우려할 필요가 없게 되는 셈이었다.
하지만 오왕은 여기서 결정적으로 자공에게 속아 넘어갔다. 월나라 왕 구천(句踐)을 만난 자공이 오히려 제나라와 전쟁하고 돌아오는 오나라를 공격하라고 첩보를 전했기 때문이다. 구천은 늘 오나라 왕에게 무시를 당했으나 굽실거리며 복수의 칼을 갈고 있었다. 그런데 부차가 이것을 눈치 채고 월나라를 정리하려고 하는 상황이었다. 자공은 그에게 말했다.
“남에게 보복할 뜻이 없으면서도 그런 의심을 받는다면 이는 어리석은 일이고, 남에게 보복할 뜻이 있는데 이것을 알아차리게 한다면 이는 위태로운 일입니다. 또 계획을 행동으로 옮기기도 전에 새어 나간다면 이는 매우 위험한 일입니다. 이 세 가지는 일을 꾀하는 데 있어 큰 걱정거리입니다.”( <사기열전> 중 「중니제자열전」)
핵심을 찔린 구천은 즉시 머리를 조아려 두 번 절하고 오나라에 군대를 보냈다. 하지만 자신은 정예 병력을 이끌고 오나라가 제나라와 전쟁한 뒤 돌아오는 길목에 매복했다.
다시 자공은 진나라로 갔다. 지금 오나라와 제나라가 붙으면 분명 오나라가 이긴다. 그러면 문제의 발단인 전상은 해결이 된다. 하지만 오나라는 그 기세를 몰아 진나라로 쳐들어갈 것이 분명했다. 자공이 볼 때 진나라가 준비만 잘 하고 있으면 지친 오나라 군대를 꺾을 수 있을 듯했다. 그래서 그는 진나라 정공을 만나 “군대를 잘 정비하고 병사들을 쉬게 하면서 기다리라.”고 말해 주었던 것이다.
사태는 자공이 예측한 대로 돌아갔다. 오나라는 제나라를 깨뜨리고 진나라로 진격했지만, 진나라에게 크게 패하고 힘만 소진하고 돌아왔다. 돌아오는 길에 매복해 있던 월나라 군대와 부딪혀 거의 전멸당한 뒤 오왕 부차는 겨우 궁궐로 몸만 피신했다. 월왕 구천은 궁궐을 에워싼 뒤 오왕 부차를 끌어내 죽이고 재상 백비의 목을 베었다. 사마천은 논평한다.
“자공은 한 번 나서서 노나라를 보존시키고 제나라를 어지럽게 했으며, 오나라를 멸망시키고 진나라를 강국이 되게 했으며, 월나라를 제후들의 우두머리가 되게 하였다. 즉 자공이 한 번 뛰어다니더니 각국의 형세에 균열이 생겨 십 년 사이에 다섯 나라에 각기 커다란 변화가 있었다.”( <사기열전> 중 「중니제자열전」)
새로운 두 개념이 만날 때 통찰이 싹뜬다
자공의 계획은 전상의 침략을 저지시키는 것이었지만 자공이 그 방법으로 택한 것은 이이제이(以夷制夷), 즉 한 세력을 이용하여 다른 세력을 제어하는 것이었다. 그 핵심은 어느 한 나라가 절대적으로 이기는 것이 아니라, 강한 것은 약하게 약한 것은 강하게 만드는 것이었다. 그렇게 함으로써 노나라를 둘러싼 에너지의 절대량은 변화하는 것이 없도록 했다. 이 얼마나 기가 막힌 계산법인가.
다섯 개의 퍼즐로 중국 지도를 바꾼 자공의 능력은 분명 뛰어난 종합력이라 할 만하다. 하지만 사람들이 간과하는 것이 있다. 자공이 뛰어난 외교가이자 명민하고 민활한 상인의 영혼을 가지고 있었지만, 동시에 공자의 제자라는 사실을 말이다. 그는 유가(儒家)였다.
머리를 쓰는 사람은 항시 꼬리 밟힐 것을 걱정해야 한다. 사마천의 <사기열전>에 그려지는 자공은 외교가와 상인의 모습이지만, <좌전>과 같은 역사서를 보면 유가로서 자공의 활약이 잘 그려져 있다. 여기에는 자공이 공자의 예(禮) 사상을 지침으로 삼아 모두 일곱 차례나 노나라를 위해 활약하는 모습이 그려져 있다.
그렇다면 협상과 속임수가 본질인 외교 및 상업영역과, 청렴과 결백이 핵심인 유가의 영역은 어떻게 자공이라는 한 몸 안에서 구현될 수 있었을까? 떨어뜨려 놓으면 한없이 모순되어 보이는 것이 ‘논리의 본질'이다. 자공은 이것을 삶의 기술로 받아들여 그 안에서 융합시켰기에, 서로 모순되는 것들은 일심동체가 되어 하나의 목적을 향해 두 배의 속도로 무섭게 질주할 수 있었다.
이와 관련 통찰이론의 권위자인 인지심리학자 로버트 와이어 교수는 이렇게 말했다.
“통찰이 발생하는 가장 대표적인 순간은 ‘이전에 만나지 않았던 두 가지 개념이 새롭게 만날 때'이다. 이전에 만나지 않았던 두 가지 개념이 새롭게 만나, 이전에 없던 추론이 발생하고, 그 추론에 따라 감동과 정보처리의 수준이 결정된다.”
- 강성민 / <2천년의 강의> 저자, 교수신문 편집국장을 지냈으며, <인물과 사상>에 우리 시대의 주목받는 저술가들의 책을 분석·비평하는 ‘탈脫 아카데미 저자열전'을 연재 중이다.
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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