Marketing & Culture [soon's story]

이동수 아시아리퍼블릭 대표

글로벌 경영을 위한 국내 광고회사들의 움직임은 지난해 더욱 부산해졌다. 글로벌 경영을 추구하는 대기업들은 광고 마케팅을 통합관리할 하우스에이전시들을 속속 복귀시켰으며, 글로벌 경제위기로 촉발된 국내 광고시장 위축은 광고회사들에게 신 성장 동력을 찾기 위한 세계 시장 개척에 필연성을 부여해주고 있다. 그러나 그간 일부 광고회사들을 중심으로 이루어진 글로벌 경영은 탄탄한 네트워크를 자랑하는 글로벌 광고그룹의 벽에 막혀 미미한 성과를 내는데 그쳤다. 글로벌 경영에 본격적으로 나설 국내 광고회사의 철저한 준비가 요구되는 시점이다.

지난해 세계 경제위기로 성장이 둔화되었다고는 하지만 한국광고시장은 7조7천800억 원으로세계 11위권 규모를 유지했다. 경제 규모 세계 13위인 한국 경제의 위상과 어울리는 크기인 셈이다.

그러나 광고업계 내부를 들여다보면 사정은 달라진다. 우리나라 광고시장은 다국적 광고회사들의 진출로 안으로는 ‘국제화’가 지속적으로 이루어졌다. 동방커뮤니케이션이 BBDO에게 지분을 넘겨 BBDO코리아가 된 것을 비롯, 한인기획은 FCB에 대주주권을 양보한 뒤 드래프트FCB코리아로 바뀌었다. DDB와 리앤파트너즈가 합작으로 리앤디디비를 설립한 외에도, JWT가 애드벤처를 인수하여 JWT애드벤처로, 금강기획이 WPP의 지분 인수에 따라 금강오길비로 각각 이름을 바꾸었다. 또한 코래드는 룩셈부르크 투자회사인 GMH에, 웰콤은 퍼블리시스에 지분을 양도했다.

한 때 상위 10대 광고회사 중 순수 국내 광고회사로는 제일기획, 대홍기획, 오리콤 정도만 남았던 적도 있다. 그나마 최근 들어 대기업들이 하우스에이전시 체제를 복귀시키면서 10위권 내 국내 광고회사의 비율은 2008년 말 현재 70%까지 상승한 상황이다. 국내 지상파 방송광고 매출로 봐도, 글로벌 광고회사가 차지하는 비율은 1999년 2.4%에서 시작해 2001년 33.7%, 2002년 43.6%로 급속히 늘어났으며, 경제위기로 22.1%까지 급감한 지난해 외에는 해마다 35% 안팎을 꾸준히 유지해 왔다.

상대적으로 밖으로의 국제화 즉 국내 광고회사들의 해외 진출은 일부 국내 광고회사들을 제외하면 아직 본격적으로 이루어지지 않고 있다. 지난해 제일기획은 사명을 제일월드와이드(Cheil Worldwide)로 바꾸고, 12월 영국의 독립광고회사 BMB를 인수하는 등 발빠른 행보로 ‘2012년 세계 10대 광고회사로의 도약’이라는 그룹 목표를 위해 매진하고 있다. WPP그룹에서 LG그룹의 하우스에이전시로 재편입된 HS애드 역시 오래전부터 글로벌 마케팅을 지향해 왔으며, 지난해 국내 광고회사 2위로 급성장한 이노션도 글로벌 경영에 박차를 가하고 있다.

아직까지 국내 광고회사의 글로벌 진출은 세계 속에서 한국 경제의 위상이나 광고시장의 규모에 비춰볼 때 가야 할 길이 멀다고 할 수 있다. 국내 광고회사의 글로벌화는 이상과 현실처럼 차이가 컸던 것이 사실이다. 밖으로는 옴니콤, WPP, 인터퍼블릭, 퍼블리시스 등 4개 광고그룹이 세계 광고 물량의 절반을 차지하고 있고, 그보다는 규모가 작지만 여전히 경쟁력을 갖춘 글로벌 광고회사들이 세계 광고시장을 점령하고 있어 국내 광고회사들이 글로벌화를 본격적으로 추진하기가 쉽지는 않다.

광고회사들이 글로벌 경영을 추진할 때 염두에 두어야 할 점은 그 방향이 광고주들의 성장축과 궤를 같이 해야 한다는 것이다. 국내 기업들은 앞으로 해외 시장에 더욱 의존할 것이고, 이는 필연적으로 해외 광고 활동의 증가로 이어진다. 그리고 국내 기업들의 해외 시장 진출에 따라 아웃바운드(Outbound) 광고비를 지키고 현지 광고물량 확보까지 모색할 수 있으려면 광고회사의 글로벌화가 필요하고 이에 맞는 전략이 중요하다.

글로벌 진출은 시장 확대 기회이자
마케팅 파트너로서 역량 높일 기회

기업들의 지속적인 글로벌화는 기업이 진출한 현지 환경에 맞는 맞춤형 마케팅 전략과 광고를 통한 설득이 동반되어야 한다. 따라서 이러한 설득을 해 줄 수 있는 광고회사를 찾고자 하는 기업의 욕구를 충족시킬 수 있는, 글로벌화된 경쟁력을 갖춘 광고회사만이 살아남을 수 있게 될 것이다. 이에 따라 국내 기업들의 글로벌화에 맞춰 광고회사들의 적극적인 글로벌 네트워크 구축이 어느 때보다 시급하다.

글로벌화는 국내 광고회사들 특히 어느 정도 글로벌 경쟁력을 갖추기 위한 여건이 형성된 대형 광고회사들에게 숙제 수준을 넘어 반드시 헤쳐나가야 할 숙명이 되었다. 국내 광고시장이 이미 성숙되어 더 이상 양적 성장이 어려운 데다 올해 들어서는 극심한 경제 위기로 기업들의 광고비 삭감이 이어질 것으로 보이기 때문이다. 여기에 국내 기업들이 하우스에이전시를 다시 산하에 두고 있음을 감안할 때 해외에 진출하려는 모기업으로부터의 글로벌화 요구를 수용하기 위해서라도 국내 대형 광고회사들의 글로벌 역량 강화는 필수적이다. 결국 광고회사의 글로벌화는 경쟁의 장을 세계로 넓혀 시장을 확대하고, 단순한 광고회사가 아닌 세계로 뻗어가는 국내 광고주들의 마케팅 파트너로서 성숙할 수 있는 기회라는 측면에 그 의의가 있다고 할 수 있겠다.

삼성, LG, 현대자동차가 포춘(Fortune) 지 선정 세계 500대 기업 100위 이내에 자리잡고 있고, 앞으로 더 많은 국내기업들이 글로벌 플레이어의 대열에 합류할 것으로 보인다. 더불어 해외 마케팅을 같이 추진할 수 있는 광고 파트너에 대한 수요도 커지게 될 것이다. 지금까지는 국내 광고주가 해외에서 광고를 할 때 기존의 다국적 광고회사들을 이용할 수밖에 없었다. 국내 광고회사 중에서 가장 글로벌화에 앞서 있다는 제일기획조차 삼성전자 - 제일월드와이드 - 레오버넷으로 연결되는 3각 거래를 하고 있는 현실이다. LG그룹 또한 영앤루비컴과 BBH를 해외 광고 파트너로 이용하고 있다.

광고회사의 글로벌화를 단순히 광고회사의 해외 진출과 동일시 할 수는 없다. 광고회사의 해외 진출이라면 이미 제일기획(현 제일월드와이드)이나 LG애드(현 HS애드)를 필두로 많은 노력들이 있어 왔다. 해외 진출의 형태도 합작투자나 100% 투자회사의 형태를 띤 적극적인 진출, 해외지사 혹은 사무소의 설치, 다국적 광고회사와의 업무 제휴와 같은 소극적인 진출 등 다양하다.

다국적 광고회사도 이러한 전철을 밟았다. 다국적 광고회사들의 해외 진출 초기에는 글로벌화에 나선 광고주와의 동반 확장 전략을 택했다. 그렇지만 이후에 어느 정도 역량이 결집된 후에는 동반 확장을 넘어서 광고주보다 먼저 진출해서 투자하는 방식을 취했다. 이는 국내 광고회사들이 아직은 이루지 못한 과제이다.



하우스에이전시 체제 안주해선
글로벌 광고그룹 못이겨

그런데 왜 아직까지 글로벌 광고시장에서 이름을 떨치는 국내 광고회사의 탄생이 어려운 것일까?

첫째 해외 광고시장은 싸움의 장이 완전히 다르다. 현재 글로벌 광고시장에는 8개의 거대 커뮤니케이션 그룹들이 버티고 있다. 그리고 이들 그룹들 밑에 자회사로 속해 있는 개별 브랜드의 광고회사만 해도 200개가 넘는다. 이들 광고회사들은 이미 세계 각지에 지사를 두고 종으로(지역별) 횡으로(사업영역별로) 네트워크를 단단하게 구축하고 있으며, 그 역사 또한 짧지 않다. 여기에 글로벌 광고그룹에 속해 있지는 않지만 자체적으로 경쟁력을 가지고 살아남는 독립 광고회사도 허다하다. 이런 상황에서 국내 광고회사들이 이들과 경쟁하는 것은 쉬운 문제가 아니다.

해외광고 시장의 무한 경쟁 체제도 국내 광고회사에게는 부담이다. 국내 대형 광고회사들은 지난해 사실상 하우스에이전시 체제로 재편되었으며, 하우스에이전시간의 경쟁에 익숙해져 있다. 하지만 글로벌 광고시장은 하우스에이전시 간의 경쟁이 아니라 글로벌 네트워크를 가진 대형 광고그룹들이 경쟁의 상위에 자리 잡고 치열하게 각축하는 양상이다. 제한된 경쟁체제에 익숙해진 국내 광고회사로서는 막대한 네트워크를 가진 이들을 이기기 쉽지가 않다.

더구나 글로벌 광고주들은 이제 더 이상 광고를 유일한 마케팅 수단으로 보지 않는다. 오히려 단기간에 판매효과를 높일 수 있는 판촉이나 자극과 반응의 효과를 확실히 파악할 수 있는 다이렉트 마케팅(Direct Marketing), PR, 인터넷 등 다양한 방법들에 더 많은 관심을 보이고 있다. 따라서 광고를 통한 마케팅에 치중해 왔던 국내 광고회사는 더욱 어려움에 처할 가능성이 있다.

이를 위해서는 시장에 대한 철저한 사전 연구와 준비가 필요하다. ‘어떻게 경쟁을 할 것인가’와 ‘무엇을 경쟁의 도구로 삼을 것인가’에 대한 해답을 준비해야 한다. 광고주와의 장기적인 파트너십을 구축하기 위해서도 그러하다. 해외 진출 초기에는 광고주가 하우스에이전시에 대해 같은 식구라는 생각으로 마케팅 결과를 관대하게 받아들이겠지만 시간이 지날수록 다른 광고회사와의 비교를 통해 최대의 효과를 추구할 것은 인지상정이기 때문이다.

운영 조직 또한 현실에 맞게 구성해야 한다. 모기업 광고주 하나만을 위해 조직이 구성되어서는 해외에 진출했을 경우 현지 시장에서 매력도를 높이기가 쉽지 않다. 그런 측면에서 세계적인 광고회사 오길비앤매더는 좋은 방법을 제시하고 있다. WPP그룹 산하의 오길비앤매더는 아시아로 진출할 때 아시아의 경제적 상황을 고려해 아시아를 동북아시아와 동남아시아로 분할, 두 개의 지역 사무소를 두고 운영했으며, 나중에 급성장하는 중국 시장을 위해 중화권(Greater China Division)을 독자적으로 운영토록 하는 등 상황에 맞게 탄력적으로 조직을 운영했다. 또한 횡으로는 업무영역 또한 각 시장의 요구에 맞춰 지점별로 유기적으로 운영하고 있다. 인력 운용 면에서도 주의가 필요하다. 현재처럼 주재원이 일정 근무 기간을 마치면 순환하고 새로운 인력을 파견하는 방식으로는 전문성을 높이기 어렵다. 본사에서 파견을 하더라도 일정기간 국내에서 해당 국가의 문화 및 언어를 습득시켜 전문 인원으로 육성한 후 파견해야 할 것이다. 이런 관점에서 현재 삼성그룹이 지역 전문가를 체계적으로 양성하는 데 많은 노력을 기울이고 있는 점은 고무적이다.

표준화된 글로벌 광고 필요하지만
현지 소비자 고려할 수 있어야

글로벌 광고시장에서 이름을 떨치는 한국 광고회사가 아직까지 나타나지 않는 두 번째 요인은 현지화(localization)의 문제로 설명할 수 있다.

글로벌 광고는 기본적으로 글로벌 마케팅 체제의 틀에서 이루어져야 한다. 그리고 이를 위해 표준화된 광고가 필요하다. 하지만 꼭 그 구도에 얽매일 필요는 없다. 특히 제품 전략에 따라서는 독립적인 광고가 나올 수도 있다.

이와 관련하여 워렌 키건(Warren Keegan)은 음미할만한 모형을 제시한 바 있다. 키건은 제품과 광고의 표준화와 현지화 정도에 따라 제품 및 광고 표준화, 제품 표준화/광고 현지화, 제품 현지화/광고표준화, 제품 및 광고 현지화 등 4가지 전략을 소개했다. 그는 제품과 광고를 모두 표준화하는 전략은 흔히 쓰는 전략으로, 글로벌 마케팅 비용 절감의 측면에서 긍정적이지만 현지 소비자의 욕구와 정서를 고려하지 않는 경우 실패할 우려가 있다고 지적했다. 그리고 동일 제품이 환경에 따라 사용 유형이 달라지는 경우나, 판촉을 전 세계적으로 표준화하더라도 제품은 현지에 맞추는 경우에는 각각 광고와 제품의 현지화가 필요하다고 역설했다.

최근 영업 영역을 전 세계로 확장하고 있는 HSBC는 기업 슬로건으로 ‘The world’s local Bank’를 내세워 좋은 반응을 얻고 있다. 글로벌 은행이 아닌 지역의 성격에 맞는 지역 은행이 되겠다는 의지를 명확히 드러냄으로써 제품을 현지에 맞춰 성공을 거둔 사례로 볼 수 있다.

반면 사치앤사치는 현지화를 제대로 못해 실패한 대표적인 사례이다. 1980년대 마가렛 대처 수상 재임 당시 사치앤사치는 수준 높은 크리에이티브와 사치 형제의 탁월한 비전으로 정부 광고를 비롯한 각종 광고를 만들어내며 영국에서 급속하게 성장했다. 그리고 규모의 경제를 위해 글로벌화를 시도, 북미시장 진출을 목표로 미국에 기반을 두고 있는 광고회사 베이츠(Bates)를 매입했다. 당시 미국 광고시장은 전 세계 광고의 55%를 차지하는 거대 시장이었다. 사치앤사치는 다국적 기업을 대상으로 한 마케팅 활동을 위해 글로벌 서비스 슈퍼마켓을 세우기로 결정했다. 여기까지는 좋았다. 하지만 광고, 커뮤니케이션, 컨설팅을 지역 클라이언트에 맞추지 않는 등 지역 시장에 접근할 수 있는 마케팅 방법을 전혀 고려하지 않고 글로벌이라는 진부한 접근을 고수한 끝에 실패하고 말았다.

이상에서 본 바와 같이 국내 광고회사들의 글로벌화를 위한 궁극적인 화두는 기존의 글로벌 네트워크를 가진 해외 광고회사들과 싸워 이길 수 있는 비전과 장기적 전략을 가지고 있는가, 대상 지역의 문화와 시장, 사람에 대한 충분한 경험과 지식이 축적되어 있는가가 될 것이다. 그리고 국내 광고회사가 글로벌화에 성공하기 위해서는 현지에 맞는 생각을 하고 현지에서 가장 어울리는 광고회사가 될 수 있도록 생각을 통째로 바꾸어야 한다. 그리고 나서야 글로벌화를 얘기할 수 있을 것이다.

출처 : 한국방송광고공사

위기관리 차원에서의 브랜드 관리

김민기 숭실대학교 언론홍보학과 교수, minkikim@ssu.ac.kr

‘퍼펙트 스톰’의 위기상황
- 거시, 미시 모두 문제

우리는 지금 ‘퍼펙트 스톰’과 같은 위기에 봉착해 있다. 먼저 거시적으로 보면, 서브 프라임으로 야기된 미국발 금융위기의 여파로 우리나라는 물론 세계 모든 나라가 신뢰의 붕괴와 실물경제의 장기적 침체를 피할 수 없는 상황이 되었다. 미국발 금융 위기의 후폭풍으로 우리나라는 물론 전 세계 각국이 엄청난 위기 속에 허덕이고 있다. 먼저 거시적으로 보면, 서브 프라임으로 야기된 미국발 금융위기의 여파로 우리나라는 물론 세계 모든 나라가 신뢰의 붕괴와 실물경제의 장기적 침체를 피할 수 없는 상황이 되었다. 미국발 금융 위기의 후폭풍으로 우리나라는 물론 전 세계 각국이 엄청난 위기 속에 허덕이고 있다. 1년도 더 전에 이미 금융시장의 붕괴를 정확히 예견한 누리엘 루비니 미국 뉴욕대 교수는“아직 최악의 상황은 오지도 않았다.”고 금융시장의 미래를 비관적으로 전망하면서“전 세계 정부들은 패닉을 막기 위해 점점 더 적극적인 대책을 취해왔지만, 투자자들은 정부의 위기 대처 능력에 신뢰감을 잃은 것 같다.”고 지적했다 (연합뉴스, 2008). 우리나라의 상황은 더 심각하다. 나라 경제 실력의 총점에 해당하는 원-달러 환율은 연초 938원에서 10월 24일 1,440원으로 54%나 급등했다. 지난해 2만 달러를 넘었던 1인당 국민소득이 1만 달러 중반으로 뒷걸음치게 생겼다. 한국 국채의 부도 위험을 나타내는 신용 디폴트 스와프(CDS) 프리미엄도 6%를 넘어섰다. 이 같은 상황은 태국이나 말레이시아보다 훨씬 못하고, 국제통화기금(IMF) 구제금융 신청을 목전에 둔 터키와 비슷한 수준이다. 주가는 1년 만에 코스피지수 2,000에서 938으로 반 토막 났으며 달러는 물론 원화까지 마르면서 중소기업과 가계의 돈줄이 타고 있다. 사면초가의 위기 상황이다. 경제정책의 팀워크는 완전히 무너졌다. 외국 자본의 이탈에 따른 환율 급등에 대비해야 할 지난 4월, 강만수 기획재정부 장관 등 정부 관계자들은 거꾸로 환율 상승을 부추겼다. 달러가 세계적으로 약세를 보이는데도“지금 환율은 너무 낮다.”“환율이 어디로 가야 할지 자명하다.”며 작전을 노출했다. 고삐가 풀린 환율은 달러가 강세로 돌변한 9월 이후 재앙으로 다가왔다. 위기론을 먼저 꺼내 불안감을 부추기더니 갑자기 말을 바꿔 위기가 아니라고 우긴 것도 정부다(김광기나현철, 2008). 경제규모 세계 13위, 외환보유액 세계 6위의 한국이 국제 금융위기에 처한 개발도상국보다 더 흔들리는 것은 무슨 이유인가? 경제의 기초여건이 나빠서도, 실력이 못해서도 아니다. 불안심리에 따른 과민반응이 가장 큰 원인이다. 불안의 근원은 무엇인가? 한마디로 리더십의 한계다(남윤호, 2008). 거시 경제 수장들의 리더십이 신뢰를 잃으니, 백약이 무효인 상황에 빠진 것이다.


이제 미시적으로 보자. 우리나라 기업들 역시 갖가지 불상사로 인해 엄청난 신뢰의 위기에 빠지고 말았다. 사실 식품업계에서 이물질이 발견되거나 기준치 이상 세균이 검출되는 것은 하루 이틀의 문제가 아니다. 그러나 올해 들어 삼양식품 용기 라면에서 금속 너트가 발견되어 회수됐는가 하면, 파리바게뜨 가맹점의 빵에선 비닐조각과 고무장갑 조각이 섞여 나왔다. 또 오리온‘고소미’에선 철심이 발견됐고, 카스맥주에서는 소시지 껍질이 나와 소비자를 경악시켰다.‘사골우거지국’등 오뚜기 즉석 국에서는 기준치를 약 500배 가량 초과한 세균이 검출되어, 식약청으로부터 제조일자가 같은 제품이 긴급 회수 조치 당하는 수모를 겪었다. 오뚜기는 지난 5월에도 곰팡이가 핀‘썩은 즉석밥’판매로 곤욕을 치른 바 있다. 동원F&B의 각종 제품에서는‘칼날 참치’,‘칼날 햄’,‘곰팡이 즉석밥’,‘파리 참치’,‘돼지털 소시지’등 이(異)물질이 발견됐다는 신고가 끊이지 않았다(김덕한, 2008). 매일유업은 2007년에 아찔한 사고를 세 번이나 겪었다. 4월에 6개월 미만 영아용 이유식에서 대장균의 일종인 사카자키균이 검출됐고, 5월엔 1회용 조제분유에서 발진을 일으키는 바실러스 세레우스균이, 12월엔 유기농 이유식에서 유전자 재조합(GMO) 성분이 나왔다. 가장 큰 문제는 농심에서 빚어졌다. 연초‘국민 스낵’이자‘스테디셀러’인 새우깡에서 쥐머리가 발견돼 충격을 주었다. 지난 5월 22일 손욱 농심 회장이 기자간담회를 통해“이번 사태는 안일했던 농심의 분위기를 깨우쳐준 계기가 됐다”고 사죄했는데, 곧이어‘바퀴벌레 辛라면’에 이어‘나방 짜파게티’까지 발견되면서 이물질 파문이 이어졌다. 실제 소비자원이 지난해 8월부터 올해 1월까지 이물질 신고 1,000여 건을 분석한 결과 농심에서 제조한 가공식품에 대한 신고가 가장 많은 것으로 나타났다. 그 결과 농심의 주가는 하향 곡선을 그렸다. 브랜드 이미지가 크게 손상된 것이다. 브랜드 가치 평가회사인 브랜드스톡의 조사에 따르면 농심 신라면은‘이물질 파동’여파로 1분기 79계단이나 급락해 브랜드 순위가 86위까지 밀렸다가 2분기에 가까스로 18계단 반등해 68위에 올랐다(조득진, 2008).


식품만이 아니다. 2007년 9월 경비업체 직원이 강도로 위장해 고객의 집을 터는 사건이 발생했다. 이에 대해 에스원은“범인은 현직이 아니라 퇴직 직원”이라고 둘러댔는데, 거짓말이 들통나는 데는 불과 이틀밖에 걸리지 않았다. 김승연 회장의 폭행사건도 거짓말이 위기를 키운 대표적 예다. 만약 김 회장이 처음부터‘자식을 아끼는 부모의 마음 때문’이라고 솔직하게 밝혔다면 문제는 달리 전개됐을 것이라는 견해도 있다(최철규, 2008). 게다가 멜라민 파동이 터져 소비자의 불신이 분유에까지 미치는 상황에서 남양유업은“공식적인 검사 결과 자사 제품에서 멜라민이 든 유아식 제품이 한 통이라도 나올 경우 소비자에게 100억 원을 돌려 드리겠습니다.”라는 약삭빠른 광고를 내 식품의약품안전청이 과장광고 여부를 검토하기도 했다(최원석, 2008).


위기의 탈출구는‘신뢰 회복’

이제 세계금융이든, 경제정책이든, 기업이든, 시장이든 신뢰를 저버리고 소비자를 속이고 우롱하는 행위는 엄청난 파급 효과와 후유증을 앓는 시대가 되었다. 이러한 위기상황, 즉 퍼펙트 스톰에서 벗어나는 길은 어디에 있을까? 이럴 때일수록 우왕좌왕하다가는 공멸에 빠지게 된다. 정신을 차리고, 침착하게 기본으로 돌아가지 않으면 안 된다. 그것은 다름 아닌, 다시 처음부터 다시 시작한다는 마음가짐에서 신뢰의 회복에 나서는 것이다.


그리고 신뢰회복의 가장 초보적인 대응 방침은 PR에서 말하는 위기관리에서 출발한다. 즉 1982년 타이레놀의 독극물로 8명이 사망하는 사고가 발생했을 때 제조사인 맥닐 사(존슨 앤드 존슨의 자회사) 경영진은 모든 제품을 회수하고, 타이레놀 제조 공정을 자발적으로 언론에 공개해 위기를 극복했다. 이처럼 첫째, 피해 확산을 막기 위해 노력하는 자세, 둘째, 원인 규명에 최선을 다하는 자세, 셋째, 기업의 잘못이라면 어떠한 책임도 회피하지 않겠다는 자세가 먼저 피력되어야 신뢰회복이 가능하다. 이는 대통령과 경제정책 수장에 있어서도 마찬가지이다. 그러나 이러한 방책은 어디까지나 대증요법에 불과하다. 신뢰회복의 근본적인 길은‘관계’에 대한 올바른 성찰에 있기 때문이다.


새삼스럽지만, 여기에서 미국마케팅학회가 내린 마케팅의 정의를 다시 한 번 살펴보자. 1948년에 마케팅 학회의 정의는“마케팅이란 재화나 서비스를 생산자로부터 소비자 또는 사용자에게 유통되도록 지시하는 기업활동이다.”로 유통에 포커스가 맞춰져 있다. 1985년에는“마케팅이란 개인과 조직의 목적을 만족하게 하는 교환을 창조하기 위하여, 아이디어상품서비스에 관한 개념형성, 가격설정, 프로모션, 유통을 계획하고 실시하는 과정이다.”라 하여, 교환 개념이 핵심이었다. 그런데 2004년 8월에는“마케팅이란 조직과 스테이크홀더(관여자) 양쪽에게 유익하도록, 고객을 향하여‘가치’를 창조하고 전달하고 제공함과 아울러 고객과의 관계성을 구축하기 위한 조직적인 활동의 통합과정이다.”라 하여, 관계가 핵심개념으로 부각되었다. 이에 따라, 21세기 마케팅과 커뮤니케이션의 과제는 스테이크홀더와의 관계를 구축하고 발전시키는 것으로 바뀐 것이다. 그런데 유럽근대사의 구성원리가‘존재론’이라 한다면 우리 동양의 사회구성원리는‘관계론’이다. 존재론적 구성원리는 개별적 존재를 세계의 기본단위로 인식하고 그 개별적 존재에 실재성을 부여하는 것이다. 반면 관계론적 구성원리는 개별적 존재가 존재의 궁극적 형식이 아니라 세계의 모든 존재는 관계망으로서 존재한다고 본다(신영복, 1999). 관계론은 관계에 대한 성찰에서 비롯된다. 즉 지도자와 민중의 관계, 윗사람과 아랫사람의 관계, 이성 간의 관계, 평등한 사이의 관계 등에 대한 고찰이 관계론인데 그 삼강(三綱)은“윗사람은 아랫사람을 위해야 한다(君爲臣綱)”,“어버이는 자식을 위해야 한다(父爲子綱)”,“지아비는 지어미를 위해야 한다(夫爲婦綱)”라는 데서 비롯된다. 오륜(五倫)도 윗사람과 아랫사람 사이에는‘의’가 있어야 한다(君臣有義), 어버이와 자식 사이는‘친’해야 한다(父子有親), 나이 든 사람과 어린 사람 사이에는 순서가 있어야 한다(長幼有序), 이성 간에는 구별이 있어야 한다(夫婦有別), 평등한 사이에는 신뢰가 있어야 한다(朋友有信) 등 관계에 대한 고찰을 담고 있는 것이다. 이러한 관계론을‘상하관계적 질서의 확립을 통해 봉건적 신분질서를 유지하고자 하는 지배층의 통치이념’으로 파악하여 배척하기만 해서는 안 되는 것이다.


한편 관계(relation)의 핵심은 인연형성(engagement)이다.‘소매만 스쳐도 인연’이라는 우리의 옛 속담을, 마케팅에 적용하는 발상의 전환이 요구되는 것이다. 필자는 마케팅을 전략적으로 인간을 이해하고 탐구하는 학문이라 파악한다. 인간의 탐구(human inquiry), 소비자에 대한 통찰력이 마케팅 연구의 발전과정이기 때문이다. 마케팅은 1950년대에 심리학이 도입되면서 혁신되었고, 1960년대 이후에는 소비자의 정보처리, 기억 등 지식상태에 초점이 맞춰졌으며, 1980년대에는 정서, 소비의 쾌락주의 등 감정에 관한 연구가 도입되었다. 2000년대에 접어들어서는 소비자라는 존재의 의식과 행동을 다면적으로 이해하려는 접근이 임상심리학에서 도입되었다.‘총체적 접근(holistic approach)’이 그것인데, 이는 인간의 의식을 분할할 수 없는 덩어리라고 본다. 즉, 개인으로서의 소비자는 한 인간으로서, 먼저 가족이라는 집단, 가족은 지역사회의 단위, 가족 구성원은 각각 직장, 학교, 자원봉사단체 등의 사회적 조직에 속하고, 그리고 문화라고 하는 가치관의 틀 속에 있으며, 그 바깥에 넓은 의미의 자연이 있다고 풀이하는 것이다.


한 사람의 소비자는 이러한 동심원의 한가운데 위치하고, 그를 둘러싼 든 것들‘사이(間)’의 관계로부터 영향을 받으며 일상생활을 보낸다고 생각하는 것이다. 그런데 이는 동양에서 그동안 타파해야 할 구시대의 유물로 치부해온 혈연, 지연, 학연 등‘연(緣)’의 개념과 구조로 풀어 생각하면 이해하기 쉽다. 다시 말하면, 혈연, 지연, 학연 등 수없이 얽혀 있는‘연(緣)’의 관계를 새로운 발상에서 접근할 필요가 대두되는 것이다. 2006년부터 미국과 일본의 광고계에서 새롭게 제시된 개념인 ‘engagement’도-필자는 이를‘인연형성’으로 번역하고 있는데-인연형성을 위한 메시지의 공동창조(co-creation)와 공동소유(co-ownership)를 제창하고 있다. 이와 유사한 어프로치가 열광의 코드 7에서 제안하듯이, 기업도 창조신화, 신념, 아이콘, 의식, 이교도, 신성한 말, 리더 등 종교의 창조신화와 같은 스토리를 갖는게 중요하다면서 코카콜라, 스타벅스, 구글, 맥도널드, 볼보, 할리 데이비슨의 성공사례를 꼽고 있는 것과 마찬가지이다(패트릭 한런, 2007).


브랜드 관리는 ‘신뢰 관계’의 관리

여기에서 브랜드의 원점을 상기해보자. 브랜드는 원래 자기 목장의 가축과 남의 가축을 구별하기 위한 표시에서 출발한 것이다. 그러니까 브랜드는 다른 것과 구별, 차별하기 위한 것이었을 뿐,‘남의 것보다 나은 것’을 의미하지는 않았다. 그러나 브랜드가 사람들로 하여금‘가치’를 느끼게 하는 기능에 주목하게 되면서‘다름’과 아울러‘나음’을 추구하기 시작한 것이다.


따라서 강한 브랜드의 특징은 첫째 독창성(originality)이 있어야 한다는 데서 출발한다. 하나뿐일 것이 요구되는 것이다. No. 1을 요구하는 것이 아니라, 남과 다르지 않으면 안 되는 것이다. 둘째, 브랜드 아이디어를 알기 쉽게 명시하고, 셋째 소비자와의 약속을 슬로건, 로고, 마크 등으로 차별화해서 표현해야 한다. 넷째, 내부적인 결속을 다지고, 조직원들의 자긍심과 의욕을 북돋아 내부적인 신뢰를 구축해야 한다. 다섯째, 과거와 전통을 넘어 현재와 미래를 향해 계속 노력해나가는 일관성이 있어야 한다. 브랜드는 끊임없는 노력으로 부가가치를 계속 창출해나가는 활동의 결과인 것이다(하쿠호도, 2006). 그런데 브랜드 관리가 어려운 것은, 브랜드는 수용자의 머릿속에서 만들어지는 것이지, 송신자의 일방적 메시지만으로는 절대로 만들어지지 않는다는 데 있다. 또 브랜드의 이미지는 사회적 평가, 평판이나 고객에의 어필, 유통과의 좋은 관계, 판촉활동, 상품의 매력, 판매원과 조직원의 의욕이나 자세 등 기업과 소비자 사이의 수많은 관계와 접점에 의해 형성된다. 그러므로 강한 브랜드를 만들려면 첫째, 브랜드가 사람들에게 약속하는 가치를 결정하고, 둘째, 그 가치를 알기 쉽게 전달하는 스타일을 결정하며, 셋째, 그 스타일과 사람들을 잇는 관계의 접점을 창출해야 한다. 브랜드의 핵심적인 요소는 소비자에게 브랜드에 대한 어떤 기대를 갖게 하고, 기업에서는 그 기대를 배신하지 않고, 약속을 지키는 것이다. 브랜드는 실체가 없는 표층적인 이미지가 아니라 강한‘신뢰관계’의 결실이라는 점을 잊어서는 안 된다(가타히라 호타카,1999). 요컨대 브랜드 관리란‘관계의 관리’라 해도 무방할 것이다. 따라서 브랜드와 관련된 기업의 불상사를 근절하는 길은, 우리 사회와 기업의 윤리의식을 제고하여 신뢰관계를 회복하는 데서 모색되지 않으면 안 된다. 윤리의 추구는 CSR(Corporate Social Responsibility 기업의 사회적 책임), 브랜드 전략 등 기업의 중요한 테마와는 방법론에서 차이가 있을 뿐 방향성은 일치한다. 윤리는 세 단계로 나누어 생각할 수 있다.‘제1의 윤리’는 한 사람의 인간으로서 개인의 윤리도덕의 추구이다. 이 차원에서는 정직(honesty), 공정(fairness), 정의(justice) 등의 덕목을 요구한다.‘제2의 윤리’는 조직과 기업의 윤리이다. 이 차원에서는 신뢰성(reliability), 투명성(transparency), 설명책임(accountability)이 필요한 덕목으로 거론된다. 그리고‘제3의 윤리’는 업계 공통의 윤리를 확립하는 것이다. 업계 공통의 윤리로 우리가 받아들여야 할 것은 1565년 구림(丘林) 대동계가 향약(鄕約)으로 정해 이어져오는 덕업상권(德業相勸: 덕을 쌓는 일은 서로 권한다), 과실상규(過失相規: 잘못된 일은 서로 규율한다), 예속상교(禮俗相交: 좋은 풍속은 서로 나눈다), 환난상휼(患難相恤: 환난을 만나면 서로 돕는다)이 아닐까 싶다.


광고자율심의기구가 2006년 말에 개최한 ＜국제광고심의세미나＞에서 야나세 가즈오(梁瀨和男) 교수는 다음과 같은 발표를 한 바 있다. 그는 기업의 불상사(不祥事)가 빈발하는 이유와 예방책을 다음과 같이 제시했다. ①“법적으로는 문제가 없다.”⇒ 사회통념, 사회의 상식으로 판단해야 한다. ②“지금까지 문제가 없었으니, 이번에도 괜찮다.”⇒‘어제’의‘상식’은,‘오늘’의‘비상식’이 되어 버렸다. ③“빨간불도 함께 건너면 무섭지 않다.”⇒ 저마다 자기 스스로 생각하고, 스스로 판단하고, 스스로의 책임으로 행동해야 한다. 그러면서 그는“윤리의 준수를‘의무’라고 생각하지 말라.‘무기’라고 생각하라.”고 마무리한 바 있다. 우리에게 많은 것을 시사해주는 조언이 아닐 수 없다.


주자가 말하는‘공공(公共)의 리(理)’가 정착된 사회, 서양의‘코이노니아(선한 공동체)’는 우리가 꿈꾸는 이상향이다. 이 이상향은 누가 누구인지를 알고, 서로 따뜻하게 격려하며 인연을 소중히 생각하고 성심성의의 관계를 형성하고 발전시켜나가는 신뢰관계가 정립된 공동체이다. 여기에 가까이 다가가는 기본은 <대학(大學)>의 핵심적인 내용인‘내성외경(內誠外敬) 즉 안으로는 참되고 성실하며, 밖으로는 공경하는 자세로 임해야 한다는 가르침이다. 브랜드가 신뢰의 약속이고, 브랜드 관리가 신뢰관계의 관리라면, 내성외경이야말로 기업 불상사의 해소와 퍼펙트 스톰의 위기에서 탈출하는 가장 확실한 지름길이 될 것이다.


[참고문헌]
•김광기,나현철, (2008),“대한민국 작전타임- 속절없이 무너진 시장, 그러나 역전의 기회는 있다”, <중앙Sunday>
•김덕한, (2008),“[이슈분석] 동원F&B 칼날파리곰팡이까지ÿ 식품 안전 비상”, <조선일보>
•남윤호, (2008),“골병 든 한국경제 ÿ 리더십이 문제다”,<중앙일보>
•신영복, (1999),“존재론에서 관계론으로”, <경주세계문화엑스포 국제학술회의논문집>
•닥터 둠` 루비니(2008),“아직 바닥에 오지 않았다”, <연합뉴스>
•조득진, (2008),“농심‘촛불 유탄’맞고 미운털 박히나” <뉴스메이커> 783호
•최원석, (2008)“[색연필] 남양유업‘멜라민 나오면 100억’광고ÿ 과장 여부 법률 검토”, <조선일보>
•최철규, (2008)“위기관리 이렇게 한다”, <조선일보>
•패트릭 한런 지음홍성준 박영수 옮김(2007), <열광의 코드 7>.
•가타히라 호타카(片平秀貴) (1999),“파워 브랜드의 본질(パワ ブランドの本質)”, <ダイアモンド社.>
•하쿠호도 지브랜드프로젝트(博報堂 地ブランドプロジェクト) 편저 (2006), <지브랜드(地ブランド)>, 弘文堂.


출처 : 오리콤 브랜드 저널(www.oricom.com)