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[기업경영의 카오스에서 승리하는 법, 스토리텔링 4] 목적은 뚜렷하게! 창조적으로 이야기하라 - 기업별 다양한 스토리텔링 마케팅 사례
스토리텔링을 활용하는 방식은 여러 가지다. 그렇기 때문에 주변에서 찾아볼 수 있는 스토리텔링 마케팅의 사례 역시 기업과 제품의 특성에 따라, 스토리텔링을 사용하는 목적에 따라 다양한 스펙트럼을 가지고 있다. 스토리텔링을 활용한 다양한 접근 방식을 살펴보자. 잊지 말아야 할 것은 스토리텔링을 활용하기 전에 먼저 핵심 스토리를 튼튼하게 구축해 놓아야 한다는 것이다.
새로운 스토리 창조
로얄코펜하겐(Royal Copenhagen)은 230년의 역사를 자랑하는 세계적인 도자기 업체로 덴마크 사람들에게는 국가의 자존심을 상징하는 존재라고 할 수 있다. 로얄코펜하겐의 핵심 스토리는 ‘전통을 기반으로 하는 재창조'에 관한 것이다. 이 메시지 아래서 새로운 디자인과 스토리를 만들어 냄으로써 로얄코펜하겐만의 정체성과 차별성을 살려 나가고 있다.
로얄코펜하겐의 한 제품에 관한 이야기를 살펴보자. 할머니의 찬장 속에 있는 그릇, 주전자, 도자기 인형들이 할머니가 외출하자마자 갑자기 살아서 움직이기 시작한다. 이들은 가장 무도회를 열어서 누가 제일 예쁘게 차려 입는지를 두고 시합을 벌인다. 옷을 가지고 다투는 등 여러 사건들이 이어서 벌어진다.
만화 ‘미녀와 야수'의 한 장면을 연상케 하는 이 스토리는 로열코펜하겐의 디자이너인 셰인 브록스에 의해 창작되었다. 그는 이 스토리를 바탕으로 아동용 그릇인 가면무도회(masquerade) 제품도 디자인했다. 이야기 속 주인공과 멋진 장면으로 디자인된 이 제품은 스토리를 담은 예쁜 아동용 동화책과 함께 판매되면서 많은 사랑을 받았다.
재미있는 것은 이 제품을 오히려 엄마들이 더 좋아한다는 사실이다. 밥을 먹으면서 아이들에게 이야기를 해주기도 하고, 같이 책을 읽고 공상을 하면서 그릇의 매력에 빠져 든다. 게다가 아이들이 그릇을 소중하게 다루도록 지도하면서 식사 예절까지 가르칠 수 있다. 단순히 멋지고 예쁘기만 한 것이 아니라 스토리를 통해 고객들이 새로운 경험을 할 수 있도록 디자인한 것이다.
또 한 가지 주목할 것은 스토리 속 캐릭터들이 로얄코펜하겐의 오랜 전통 속에서 사랑받아 온 도자기 인형과 식기 중에서 선정되었다는 점이다. 그리고 이 캐릭터들은 스토리 속에서 새로운 모습을 보여 준다.
예를 들어 사실적으로 표현되었던 로얄코펜하겐의 유명한 북극곰 도자기 인형은 이 스토리 속에서는 발레리나로 분장하며 우스꽝스럽고 재미난 모습으로 바뀐다. 전통의 끈을 이어 가면서도 대상과 시대에 맞춰 새롭게 해석된 스토리를 고객에게 전달함으로써 도자기의 가치가 새로운 빛을 발하는 것이다.
당신의 눈물을 닦아 드립니다
크리넥스는 ‘Let it out'이라는 슬로건으로 캠페인을 진행하면서 많은 사람의 주목을 끌었다. 일반적으로 기업 광고나 제품 광고는 내가 얼마나 잘났는지, 얼마나 멋진지, 얼마나 저렴한지를 과장되게 광고하곤 한다. 하지만 크리넥스의 캠페인은 그런 요소를 배제하고 감동적인 컨텍스트를 만드는 것에 주력했다.
캠페인은 길거리 한복판에서 진행되었다. 길거리에 크리넥스의 상징색인 푸른색 소파를 놓고 소파 앞에는 크리넥스 휴지가 올려진 탁자를 놓았다. 캠페인의 내용은 거리를 지나는 평범한 사람들이 소파에 앉아서 자신의 삶에 얽힌 감동적인 스토리를 이야기할 수 있도록 인터뷰하는 것이다. 사람들은 자신들 삶에서 기뻤던 순간, 고통과 슬픔의 순간들을 되살리며 이야기를 하는 과정에서 눈물을 흘리고 그 눈물을 크리넥스 휴지로 닦는다. 이를 지켜보는 사람들도 평범한 사람들의 실제 스토리에 감동 받는다.
크리넥스는 인터뷰 장면을 광고로 제작하고 웹 사이트를 만들어 자세한 내용과 뒷이야기도 제공했다. 인위적으로 재미있는 스토리를 만들어서 요란스럽게 제품을 광고하는 대신 많은 사람이 공감할 수 있는 평범한 사람들의 실제 스토리를 들려주었다. 그리고 그 속에 제품을 연결시킴으로써 브랜드 이미지를 새롭게 자리매김하는 효과를 거두었다.
하지만 이 캠페인은 스토리의 진실성이 문제가 되기도 했다. 크리넥스의 제작진이 인위적으로 참여자들의 경험을 과장되게 만들고 눈물 흘리는 장면을 연출했다는 의혹과 고발을 담은 영상이 인터넷에 유포되었다. 실제 스토리의 경우 그 진실성이 중요하다는 것을 되새길 수 있는 사례이다.
지금은 예전처럼 기업이 일방적으로 정보를 전달하고 고객들이 이를 그대로 받아들일 것을 강요할 수 있는 시대가 아니다. 기업보다는 고객이 힘을 가지고 있다. 따라서 실제 스토리를 사용하고자 한다면 감추어진 수많은 스토리들을 찾아내고 그중에서 어떤 것을 어떻게 전달할까를 고민하는 것이 스토리텔러의 역할이다. 의도적으로 왜곡하고 연출한 스토리는 순간적으로 사람들을 자극할 수는 있지만 거짓이 탄로나면 그 이상의 역효과를 얻게 될 수 있음을 명심해야 한다.
하우스 속의 애플
새로운 스토리를 만들어 내거나 실제 스토리를 찾아내는 것 외에도 스토리텔링을 적용하는 유용한 방법 중 하나가 기존 스토리를 활용하는 것이다. 패러디나 PPL 같은 간접광고가 대표적인 예다.
하지만 이 경우에도 무작정 스토리를 이용해서는 별다른 효과를 거둘 수 없다. 단순히 영화 속 배경이나 소품으로 쓰였다거나, 유명 배우가 사용했다고 해서 쉽게 이목을 끌 수 있는 것은 아니다. 어디까지나 관객은 영화 내용에만 몰입하기 때문이다. 영화 자체가 매력적인 스토리를 제공해 주기 때문에 기업은 강력한 스토리텔링을 활용할 수 있지만 효과를 제대로 얻기 위해서는 기업이나 상품의 핵심 스토리가 영화 내용과 연관성을 가져야 한다. 영화와 기업 간에 시너지 효과가 필요한 것이다.
미국 인기 드라마 하우스(House M.D.)를 보자. 이 드라마의 가장 큰 인기 비결은 주인공 닥터 하우스의 독특한 캐릭터다. 그는 음악을 사랑하고 제도와 틀에 얽매이지 않는 창조적 사고를 통해 문제를 해결하는 천재 의사다. 대사마다 그의 솔직하고 쿨한 매력이 넘친다.
이 드라마와 가장 잘 어울리는 기업은 어디일까? 미국에 거주하는 사람들이라면 아마 쉽게 애플을 떠올릴 것이다. 애플은 이 드라마 속에서 다양한 간접광고를 하고 있다. ‘창조적 다양성'을 핵심 스토리로 하는 애플의 캐릭터는 드라마 속 주인공과 너무나 잘 맞아 떨어진다. 음악을 좋아하는 하우스의 필수품은 아이팟(iPod)이다. 극중에 등장하는 노트북은 맥(MAC)이며, 선물로 받는 휴대폰은 아이폰(iPhone)이다. 애플 제품들은 창조적 디자인과 개인화라는 특징을 가지고 있기 때문에 닥터 하우스라는 캐릭터를 더욱 잘 살려 주고 있다. 그리고 애플은 하우스의 매력적인 개성을 제품 속으로 끌어들이고 있다.
‘창조적인' 간접 광고들도 종종 등장한다. 극중 닥터 하우스가 사과를 먹는 장면이 가끔 등장한다. 닥터 하우스가 현대미술에 관련된 이야기를 하면서 녹색 사과를 한 입 베어 물고 들고 다니는 모습은 은연중에 애플을 떠올리게 한다. 의사가운과 정장 대신 운동화에 청바지를 입고 진료하는 하우스의 스타일은 애플의 최고경영자 스티브 잡스(Steve Jobs)의 옷차림을 연상시킨다. 중요한 프레젠테이션 자리에서도 잡스는 청바지에 운동화 차림이다. 아마도 하우스라는 드라마와 애플을 묘사하는 단어들 중에는 겹치는 것이 상당히 많을 것이다.
일상적인 스토리에 신뢰를 담아라
스토리텔링을 활용한 몇 가지 사례를 살펴보았다. 한 가지 생각해 볼 것은 많은 기업이 이미 전달할 만한 스토리를 가지고 있다는 것이다. 스토리텔링에 필요한 스토리를 이미 가지고 있다면 메시지를 전달하기 위해 굳이 새로운 스토리를 개발할 필요는 없다. 진짜 스토리는 메시지에 신뢰성을 부여하고 허구의 스토리보다 더 강력한 힘을 발휘한다.
기업 안팎에 퍼져 있는 일상적인 스토리들은 스토리텔링에 필요한 훌륭한 소재를 공급해 준다. 문제는 어디를 찾아봐야 하고 무엇이 시작점인지를 아는 것이다. 스토리를 탐색하기 전에 먼저 이 스토리들이 무엇을 이야기하기 위해 필요한지를 분명하게 인식할 필요가 있다. 다음으로 스토리들을 찾고 모으는 작업을 한 뒤 이들을 분류하고 가공해야 한다. 마지막으로는 적절한 컨텍스트 속에서 적절한 방법으로 이를 전달한다. 이러한 프로세스를 거치면 좋은 스토리텔링을 할 수 있는 기본이 갖추어지는 것이다.
- 황신웅 / 비즈니스스토리텔링연구소장, 덴마크 SIGMA의 협력 컨설턴트, STORYout 대표 컨설턴트로 스토리텔링 관련 강의 및 기업 프로젝트를 진행하고 있다.
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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[비즈니스 3.0 시대의 新무기 4] 창조력 자극하는 조직문화에서 경쟁력 꽃핀다 / 조직문화의 창조적 혁신 사례
새로운 사업분야를 새로운 방식으로 개척하는 것은 하루아침에 이뤄지는 일이 아니다. 남들이 하지 않은 일을 생각해 내야 하고, 그런 활동의 토양이 되는 일을 마치 씨앗을 파종하듯 곳곳에 뿌려야 한다. 창조력을 자극하는 조직문화가 뒷받침되어야 한다는 이야기다. 이를 위해 글로벌 창조적 인재의 활용, 위험을 감수하고 실패를 인정하는 조직문화, 개방과 공유 등이 필요하다.
영원한 창조의 원천, 사람에 투자하라
미국 테네시주 멤피스 공항은 밤 11시 30분만 되면 페덱스 공항으로 바뀐다. 활주로에는 한 시간에 90대 꼴로 페덱스 화물을 실은 비행기가 전 세계에서 꼬리에 꼬리를 물고 들어온다. 화물을 분류하고 적재, 배송 등을 담당하는 8,000여 직원들은 대부분 흑인이나 히스패닉으로 경제적으로 중하위 계층에 속한다.
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그러나 이 회사는 사무직뿐 아니라 비정규직 배달 직원에게까지 공평하게 최고경영자가 될 수 있는 기회를 준다. 2007년 1월 육상운송부문인 페덱스 그라운드 최고경영자로 기용된 데이비드 레브홀츠는 1976년 밀워키 지점에서 차를 닦고 물건을 나르는 비정규직으로 회사 생활을 시작했다. 데이비드 브론젝 페덱스 익스프레스 최고경영자도 1976년 배달 직원으로 입사했지만 2004년에는 <포천>이 선정한 미국 최고의 경영인에 뽑혔다.
이같은 일이 가능한 것은 외부 직원을 스카우트하기보다 내부 직원에게 충분한 교육과 승진 기회를 부여하는 PSP(People, Service, Profit) 정책 덕분이다. PSP 정책은 직원을 가장 먼저 고려할 때 고객에 대한 서비스의 질이 높아지고 회사가 이윤을 많이 남길 수 있다는 창업주 프레드릭 스미스의 기업철학에서 나온 것이다.
창의와 도전의 씨앗을 뿌려라
미국 캘리포니아 마운틴뷰에 있는 구글은 본사와 세계 각국 지사 직원들이 업무시간의 20%를 일상 업무가 아닌 자기 마음대로 쓸 수 있는 시간으로 활용하도록 하고 있다. 창업 초기부터 ‘20% 룰'을 정해 모든 직원이 자신이 원하는 창의적인 프로젝트에 힘쓸 수 있도록 장려하는 것이다. 구글 스카이, G메일, 구글맵스, 구글뉴스 등이 20% 룰 프로젝트를 통해 성공한 사례다.
구글의 20% 룰은 사무실 복도에 있는 낙서판이나 온라인 게시판에서 시작된다. 이곳에서 직원들은 아이디어를 내고 이에 동참할 동료를 구한다. 비슷한 아이디어를 낸 수십, 수백 명이 함께 모여 프로젝트를 진행한다. 회사는 이 중에서 사업성이 있다고 판단하는 프로젝트에 필요한 인력과 자금, 장비 등을 본격적으로 제공한다. 모든 프로젝트는 문서화해 그동안 진행된 내용을 구성원들이 모두 공유한다. 실패한 기록을 토대로 새 프로젝트를 진행해 성공한 경우도 많다.
구글뿐 아니라 3M도 창조의 씨앗을 뿌리는 기업으로 유명하다. 3M은 오래전부터 근무시간의 15%를 창의적인 연구와 실험활동에 할애하도록 장려하고 있다. 그 결과 ‘포스트잇'과 ‘마스킹 테이프(masking tape)' 등 최대 히트 상품이 탄생했다.
실패를 자산으로 활용하라
컴퓨터 그래픽카드 업체 엔비디아(NVIDIA)는 실패를 겸허히 인정하고 이를 자산으로 활용해 성공한 대표적인 기업이다. 엔비디아는 세계 3차원 그래픽 칩 시장에서 인텔을 꺾고 1위에 오른 기업이다. 이 회사는 성공 원인을 ‘지적인 솔직함(intellectual honesty)'에서 찾고 있다.
엔비디아가 기업의 핵심 가치로 삼고 있는 것은 혁신, 지적인 솔직함, 단합, 높은 업무 기준 등이다. 이 중 지적인 솔직함에는 세 가지 단계가 있다. 첫째는 스스로 솔직하게 실패를 인정하는 것, 둘째는 남들의 실패를 비난하지 않는 것, 마지막으로 실수를 자산으로 만들어 가는 것이다. “실수를 저지르는 이유는 도전하기 때문이고, 무엇인가 창조하고 혁신하려면 당연히 실수를 하기 마련이다”라는 게 엔비디아 경영진의 생각이다.
엔비디아는 창업 초기인 1996년에 첫 제품 ‘NV1'을 내놓는 과정에서 여러 차례 실수를 저질렀다. 그 과정에서 회사 구성원들이 서로를 비난하기 일쑤였다. 이 때 창업자인 젠슨 황은 “이제부터 누군가 잘못한 사람을 찾으려 하지 말고 무엇이 잘못됐는지 찾아내서 앞으로 나가자”고 역설했다. 그때부터 ‘지적인 솔직함'이 엔비디아의 핵심 기업 가치가 됐다.
지적인 솔직함 덕분에 엔비디아는 2002년부터 시작한 ‘SLI(Scalablee Link Interface)'라는 고난도 기술 개발 작업을 3년 만에 마칠 수 있었다. SLI는 한 대의 PC에 그래픽 카드 여러 장을 장착해 3차원 그래픽 성능을 기존 제품보다 두 배 가량 향상시키는 혁신적인 방식이다. 2005년 성공한 SLI는 엔비디아의 핵심 상품이 됐고 2008년 엔비디아의 칩 판매수량을 연간 6억 대로 끌어올린 주력 제품이 됐다.
창의성은 다양성에서 나온다
미국 구글 본사 메인빌딩은 총천연색이다. 빌딩 사이에 위치한 광장에는 빨강, 파랑, 노랑 파라솔이 즐비하다. 구글 로고처럼 컬러풀한 파라솔 밑에서 구글러(Googler, 구글 직원)들이 점심을 먹는다. 옆 뜰에서는 비치발리볼을 하는 사람, 부메랑을 날리는 사람, 꽃밭을 가꾸는 사람을 볼 수 있다.
구글 본사의 메인 빌딩 입구에 들어서면 천장에 걸린 커다란 모형 비행기가 보인다. 복도 벽에 걸린 화이트보드는 낙서와 메모로 꽉 차 있다. 이 낙서판은 “낙서 속에 세상을 바꿀 만한 아이디어가 있다”는 구글 창업자 래리 페이지와 세르게이 브린의 말에 따라 설치한 것이라고 한다.
구글에는 최고문화책임자(CCO)라는 직책이 있다. 스테이시 사비데스 설리번 CCO는 캐주얼한 복장으로 인디언 문양이 새겨진 소파에 앉아 노트북을 펼치며 일한다. 다양성을 존중하면서도 협력을 중시하는 구글의 조직문화를 만들고 이를 확산시키는 것이 CCO인 그가 맡은 임무다.
구글은 인종, 취미, 재능, 기술 등 배경이 다른 다양한 사람들을 뽑는다. 대학을 갓 졸업한 신입사원은 물론 운동선수, 퍼즐챔피언, 산악인, 과학자, 의사 등도 많이 채용한다. 그렇게 다양한 사람이 함께 일하고 그들이 더 많은 아이디어와 에너지를 창조하고 있다. 인재가 다양한 만큼 폭과 깊이가 어우러지는 ‘T자형 조직 역량'이 생긴다.
구글은 다양성 못지않게 조직 통합과 공유를 중시한다. 같은 팀 구성원으로서 서로 원활하게 커뮤니케이션을 하고 협력하는 환경과 풍토를 만들어 내고 있다. 개인의 창의성보다는 조직과 집단이 주도하는 ‘협업을 통한 창의성'이 구글 경쟁력의 핵심이다.
- 최명수 / 한국경제신문 증권부 차장(한경닷컴 온라인뉴스국 증권팀장)
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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