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[2008년을 되돌아본다 2편] IT 제품 트렌드 / 미니멀리즘, 실속파와 여성 소비자를 사로잡다
2008년 한국 가전 및 IT 제품의 트렌드는 ‘미니멀리즘'과 ‘터치', ‘실속'으로 대변된다. 각 IT 업체들의 기술 발전으로 제품별 기능적인 면에서는 큰 차이가 없어졌다고 해도 과언이 아닌 가운데, 올해의 IT 제품 트렌드를 살펴보면 크기는 작고 가격도 저렴한 제품들이 소비자들의 인기를 끌었다. 옥션이 선정한 ‘올해의 IT 제품 베스트 10'을 중심으로 2008년 IT 제품 트렌드를 정리해 본다.
작은 것이 강했다
2008년에는 크기는 작고 기능이 단순하면서도 가격도 저렴한 미니멀리즘 IT 제품의 인기가 두드러졌다. 옥션이 선정한 올해의 IT 제품 1위에는 불황 여파로 더욱 인기몰이를 한 저가형 MP3플레이어(18만 대)가 뽑혔다. 특히 올해는 조약돌 모양의 삼성전자 ‘옙 S2', 원더걸스가 디자인한 ‘이노맨 Wo', 아이리버 ‘엠플레이어 아이즈(Mpalyer Eyes)' 등 5만 원대 이하의 제품들이 다양하게 출시됐다. 기능을 최소화한 대신 감각적인 디자인을 적용해 10∼20대 여성들에게 어필한 것이 주효했다.
넷북은 옥션에서 2만 5,000여 대가 판매되며 6위를 차지해 하반기 이후 불어온 ‘넷북' 열풍을 실감케 했다. 10인치로 크기가 작고 가벼운데다 기본 기능에 충실하고 가격도 50∼60만 원대로 저렴해 수요가 증가하는 추세다. 주머니에 쏙 들어갈 정도로 크기가 작은 포켓 전자사전(1만 4,000대)도 8위를 차지했다. 3인치 LCD를 채용해 명함지갑 정도의 크기에 불과한 아이리버 ‘딕플 D5'는 옥션 전자사전 카테고리에서 판매 순위 1, 2위를 다툴 정도로 인기였다.
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이 같은 미니멀리즘 바람은 오프라인에서도 마찬가지다. 넷북은 출시 초기보다 판매량이 2배 이상 늘었다. 디자인을 강조한 아이리버 미키마우스 MP3플레이어는 선풍적인 인기를 끌며 판매량이 40% 이상 증가했다. 전자사전도 융합형 제품이 기본형보다 2배 이상 가격이 높았지만 판매량에서는 앞선 것으로 나타났다.
만져라, 반응하리라
지난해에 이어 올해 역시 ‘터치' 열풍은 거셌다. 특히 풀터치스크린폰의 인기는 불황이라는 말이 무색할 정도였다. 올해 상반기만 해도 10% 수준에 머물렀던 터치폰 판매량이 하반기 들어 20%대로 껑충 뛰어올랐다. 지난 9월 국내 휴대폰 시장에서 판매된 터치폰은 총 35만 대로 이는 163만 대로 추정되는 내수 시장 규모의 21%에 가까운 수치다. 최고 90만 원에 육박하는 초고가임에도 불황은 터치폰을 비껴갔다.
햅틱·시크릿·프레스토가 대표적인 풀터치스크린폰인데, 햅틱은 옥션에서만 1만 1,000대가 판매돼 9위를 차지했다. 최근에는 스카이 프레스토, LG 프랭클린 플래너폰 등 경쟁자들이 연이어 등장하면서 내년 풀터치스크린폰 시장에서는 뜨거운 각축전이 펼쳐질 것으로 예상된다.
내비게이션도 터치스크린을 채택한 제품이 대세를 이루면서 판매량이 15% 이상 증가한 것으로 나타났다.
디지털기기는 女心을 유혹하고
지난해에 이어 올해도 디지털가전에 대한 여성 소비자들의 영향력이 컸다. IT 제품에 관심을 갖고 구매에 적극적인 여성 소비자를 일컫는 이른바 ‘테크파탈(Tech Fatale)'이라는 신조어도 등장했다.
이에 따라 냉장고·에어컨과 같은 생활가전은 물론 휴대폰·노트북PC 등 디지털기기들도 여성들의 취향과 눈높이를 고려한 제품들의 출시가 눈에 띄게 늘었다. 기술과 예술을 접목한 ‘데카르트 마케팅' 바람 또한 이러한 추세를 거들었다.
삼성전자가 내놓은 아르누보(Art Nouveau)풍의 꽃무늬 디자인을 적용한 MP3플레이어 ‘옙 T10'은 여심(女心)을 잡기에 충분했다. 블랙 컬러 본체에 퍼플 꽃무늬를 적용해 전원을 켜면 퍼플 컬러 화면에 나타나는 블랙 컬러 꽃무늬 GUI로 여성스러움을 더했다. LG전자도 휘센 에어컨에 예술 작가의 작품을 적용하는 데카르트 마케팅을 펼쳤다. 기술과 예술의 만남이 에어컨을 실내 공간의 ‘아트 오브제'로 활용할 수 있게 한 것이다.
국내 휴대폰 업체들은 잇따라 핑크빛 휴대폰을 선보였다. 삼성전자는 햅틱폰 블랙을 출시한 지 한 달 만에 스윗핑크 컬러를 내놓았다. LG전자의 아이스크림폰도 하루 개통 1,000대를 돌파하는 등 인기를 끌었다. 모토로라도 핑크빛 휴대폰으로 여성 소비자들을 유혹했다. 모토로라의 레이저 스퀘어드 핑크실버는 이음매 없는 간결한 라인과 절제된 색상의 조합, 그리고 레이저 스퀘어드 핑크실버의 매력으로 시간을 초월한 아름다움을 선사했다.
노트북PC 역시 여성 소비자들을 흔들었다. 삼성전자는 ‘센스 있는 컬러 페스티벌'이라는 컬러 마케팅을 펼치며 노트북 제품에 컬러 에디션을 선보여 여성 소비자들로부터 큰 인기를 끌었다. LG전자가 선보인 미니노트북 ‘X110'은 기존의 투박하고 어두운 색상에서 벗어나 깜찍하고 귀여운 디자인에 앞뒷면의 색상이 같은 ‘올인원' 컬러를 채택, 테크파탈 계층의 호응을 얻었다.
그린과 실속
‘그린 IT'에 대한 관심이 지속적으로 높아지면서 디지털가전은 ‘그린'에 주목했다. 삼성전자와 LG전자는 ‘10년 쓸 TV, 전기료도 생각하셔야죠'라며 마케팅 대결을 벌였다. 소비전력·대기전력은 일반 가전제품에 비해 50~60% 낮추면서 화질은 더욱 선명한 TV를 경쟁적으로 선보였다. 삼성전자는 친환경 소재인 발광다이오드(LED) 백라이트를 적용한 LCD TV ‘파브 보르도 950'과 고해상도 ‘울트라슬림' 52인치 LCD TV 등을 선보였으며, LG전자는 절전을 위해 4,100단계로 시청 환경을 분석한 ‘풀HD 120㎐ LCD TV'를 출시했다. 이들은 두께가 1인치 정도에 불과하지만 TV튜너, 메인보드 등을 모두 내장하고 소비전력은 60%까지 낮췄다.
실속형도 인기를 끌었다. MP3플레이어, 노트북PC, 내비게이션 등 기본 기능에 충실하면서 가격은 저렴한 IT 제품들이 젊은 소비자들의 눈길을 사로잡았다. 하이패스 단말기 판매량은 지난해 대비 40% 이상 늘었으며, 10만 원대 복합기는 옥션에서 1만 5,000대가 판매돼 인기를 끌었다. 휴대폰과 노트북을 중심으로 블루투스 기능이 점차 확장되면서 블루투스 헤드세트는 전년 대비 25% 증가한 14만 3,000대가 팔려 나갔다.
데스크톱PC가 노트북으로 대체되는 상황에서 넷북의 등장은 직장인과 대학생뿐만 아니라 여성들을 열광하게 했으며 작고 저렴하면서도 기능은 최적화된 제품들이 2009년에도 인기를 얻을 것으로 예상된다.
- 김동석 / 전자신문 기자
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[위기 극복 기업 7편] 월트 디즈니 / 창의성 잃었을 때 회사도 위태, 디즈니의 ‘창의성 회복’ 작전
창의성이 생명인 곳에서 창의성이 사라지면 무엇이 남을까? 실적은 곤두박질치고, 조직은 위태로워진다. 상상과 공상의 나라 디즈니, 가장 창의적인 곳이 되어야 할 엔터테인먼트 기업이 창의성을 잃어버리자 기다렸다는 듯 위기가 찾아왔다.
두 번의 위기를 맞았을 때 디즈니는 마이클 아이즈너와 로버트 아이거의 뛰어난 리더십으로 힘겨운 고비를 넘겼다. 낡은 리더십이 시대에 맞는 리더십으로 그 모습을 달리하면서 위기를 극복한 것이다. 그 두 번의 위기를 이긴 핵심은 바로 ‘창의성 회복'이다.
국내 캐릭터 상품의 시장 규모가 연간 4조 원대라고 한다. 그런데 월트 디즈니가 만든 캐릭터 상품 하나가 연 6조 원대의 매출을 올리고 있다. 바로 ‘미키마우스'다. 미키마우스의 상품성은 현대자동차의 대표 차종인 ‘그랜저'를 30만 대 수출한 것과 같은 경제효과를 갖고 있다.
미키마우스의 위상은 대단하다. 초등학생들에게 ‘어떤 그림이 그려 있는 상품을 좋아하느냐'고 물어 보면 반드시 나오는 대답이 미키마우스다. 여기에 ‘도날드 덕', ‘구피' 등 디즈니가 만든 어린이들의 친구들이 꽤 많다. 이 뿐인가? 미국은 물론 세계 각국 어린이들에게 “엄마, 아빠와 어디로 놀러 가고 싶으냐”고 물어 보면 주저 없이 ‘디즈니랜드'라고 대답한다.
1928년 만화제작자 월트 디즈니가 세운 월트 디즈니 프로덕션은 종합 엔터테인먼트 그룹으로 변신하며 80년이 지난 오늘날 세계 어린이들의 꿈과 희망으로 자리매김했다. 그러나 많은 글로벌 기업이 그러하듯 디즈니도 위기 국면을 피해가지는 못했다. 위기가 찾아온 결정적인 이유는 가장 창의적인 곳이 되어야 할 엔터테인먼트 기업이 그 창의성을 잃어버렸다는 데 있다. 대주주와 전문경영인과의 불화도 새로운 어려움을 낳았다. 과연 디즈니는 어떻게 위기를 극복했을까?
마이클 아이즈너, ‘공쇼'로 직원들의 숨겨진 창의성 끌어내
디즈니는 두 번의 큰 위기를 맞았다. 첫 번째는 창업주 월트 디즈니가 사망한 후에 찾아왔다. 1966년 탁월한 능력과 절대적인 카리스마로 기업을 이끌었던 월트 디즈니가 사망한 뒤 후계자들이 리더십을 제대로 발휘하지 못했다. 의사결정력이 떨어지면서 창의적인 사업 대신 테마파크를 중심으로 한 부동산 운용에 치중했다.
부실경영의 여파는 1980년대 초반에 찾아왔다. CBS가 1954년부터 방송해 오던 디즈니 방송을 끊으면서 텔레비전과의 인연이 사라졌고, 당시 인기를 끌었던 <스타워즈>에 완전히 밀려났다. 디즈니는 미국 중년의 사라져 가는 브랜드로 인식됐다.
1979년 시장점유율은 4%로 7개 대형 영화제작사 중 꼴찌로 전락했다. 1980년 1억 5,000만 달러에 달하던 이익이 1983년에는 9,000만 달러대로 하향곡선을 그렸고, 미국 캘리포니아와 플로리다에 있는 놀이공원 입장객 수는 절반으로 줄어들었다. 증권가에선 ‘월트 디즈니가 문을 닫을지도 모른다'는 전망이 파다했다.
이러한 위기 상황을 타개한 최고경영자(CEO)가 마이클 아이즈너 회장이다. 파라마운트사에서 전격 영입된 아이즈너 회장이 디즈니를 구한 비법은 한마디로 요약된다. 바로 ‘창의성 회복'이다. 그는 디즈니에 영입되자마자 비전부터 다시 세웠다. 5년의 장기 계획을 세워 매년 열두 편의 영화와 한 편의 만화영화를 만들겠다는 것.
그 뒤 창의성을 살리기 위해 ‘공쇼(Gong Show)'라는 제도를 도입했다. 공쇼는 1970년대 유행한 미국의 TV 쇼 이름. 아마추어들이 자유롭게 춤이나 노래 실력을 겨루는 무대였다. 이를 본떠 모든 직원들이 애니메이션에 대한 창의적인 아이디어를 자유롭게 발표하도록 했다. 모든 임직원들이 1년에 세 번의 공쇼에 참여하도록 유도해 늘어진 조직문화에 긴장감을 불어넣었다. 숨어 있던 직원들의 창조성을 되살렸던 것이다.
또 본업에 충실했다. 영화와 테마파크에 몰두한 것이다. 특히 영화산업에 매진했는데 한 영화의 성공이 엄청난 수익을 낸다는 점에서, 5년 주기로 극장에서 재개봉하던 기존의 영화 전략을 폐기하고 새로운 영화 개발에 전력을 쏟았다.
그는 미키마우스로 상징되는 디즈니의 브랜드 파워를 살리기 위해 캐릭터 사업을 추진했다. 아이즈너 회장의 전략은 성공적이었다. <인어공주>, <미녀와 야수>, <라이온 킹> 등 히트 작품을 잇따라 내놓을 수 있었다. 그가 위기 극복에 매진하는 동안 1984년부터 1997년까지 이익은 16억 달러에서 220억 달러로 눈에 띄게 증가했다. 시가총액도 20억 달러에서 670억 달러로 껑충 끌어올렸다.
후임 로버트 아이거, 제작자 아이디어 최대한 존중
그런데 또 다른 위기가 찾아왔다. 이번엔 아이즈너 회장 자신이 위기를 자초했다. 아이러니하게도 20년 이상 재직하는 동안 그토록 강조했던 창의적인 조직을 스스로 무너뜨린 것이다. 그는 독재자처럼 자신의 의견만을 고집했다. 디즈니의 모든 영화와 드라마 작품을 직접 선택했고, 심지어 디즈니 건물의 커튼 색깔까지 자신이 고를 정도로 지나친 개입이 계속되자 눈총을 받았다. 결국 아이즈너 회장은 내부 직원들의 반발과 경영진과의 다툼으로 인해 주주들의 신뢰를 잃고 2005년 사임했다.
다행스럽게도 후임자인 로버트 아이거 최고경영자(CEO)가 다시 한 번 창의성을 회복하는 데 성공했다. ABC방송 기상캐스터에서 출발해 최고의 자리까지 오른 그는 아이즈너 밑에서 일할 때 그의 문제점을 잘 알았고, 전제통치의 대명사로 불렸던 전략기획그룹을 해체했다. 아이즈너 회장과는 정반대의 길을 걸었다. 매사 뒤편에 서서 사람들을 독려했고, 말을 아끼고 주변의 말을 경청했다. 또한 제작자들의 아이디어를 최대한 존중해 사업을 추진했다.
그의 리더십으로 인해 창의적인 회사 분위기를 해치는 관료적 경영이 점차 사라졌다. 테마파크, 리조트, 스튜디오 등 각 사업부 단위는 스스로 권한을 갖고 책임 있게 일하게 됐다. 톰 스택스 월트 디즈니 최고재무책임자(CFO)는 “로버트 아이거는 신중한 자유방임형 스타일로 임직원의 잃어버린 창의성과 조화를 다시 이끌어 냈다”고 평가했다.
애니메이션 분야에서 디즈니 영화 프로덕션 파트너사인 픽사 애니메이션과의 관계를 회복시켰고, 나아가 2006년 1월 스티브 잡스 애플 CEO로부터 픽사 지분을 모두 인수해 애니메이션 분야의 위상을 굳건히 다졌다. 아이거 회장이 아니었더라면 사무실에서 스케이트보드를 타고 다닐 정도로 자유분방하고 재기 발랄한 픽사 직원들이 월트 디즈니의 압력에 눌려 제대로 일을 하지 못했을 것이라는 게 주변의 평가이기도 하다.
아이거 회장이 경영을 맡은 뒤 실적은 다시 상향세로 돌아섰다. 월트 디즈니의 2007 회계년도(2006년 10월~2007년 9월) 순이익은 전년보다 30% 가까이 늘어나 그가 부임한 2005년 회계연도 이후 3년 연속 두자릿수 성장을 이어갔다. 이러한 성장은 그가 창의력 양성에 초점을 맞추는 동시에 마케팅 목표 계층을 기존 유아 중심에서 10~20대, 나아가 중·장년층으로 확대시킨 것이 주효했다. 예를 들어 2006년 디즈니 채널에서 방영돼 10대들에게 큰 인기를 끌었던 TV 영화 <하이스쿨 뮤지컬>을 실제 뮤지컬과 콘서트, 아이스쇼 등으로 새롭게 각색해 총 1억 달러의 수익을 올렸다.
경영 컨설턴트 짐 콜린스는 방대한 양의 실증 조사를 통해 ‘단기간에 성장한 기업들은 오래 유지되기 어렵지만, 위대한 기업들은 대부분 수십 년간 꾸준히 성장하고 전환점을 거쳐 도약한다'고 했다. 그 전환점이란 바로 ‘위기와 극복의 모멘텀'이라는 말로 대체할 수 있다.
디즈니는 두 번의 위기를 맞아 마이클 아이즈너와 로버트 아이거라는 다소 다르지만 뛰어난 리더의 리더십으로 힘겨운 고비를 넘겼다. 낡은 리더십이 시대에 맞는 리더십으로 그 모습을 달리하면서 위기를 극복한 경우이다.
- 명순영 / 매경이코노미 기자
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