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[외신 전망대] 델, MS, 모토로라, 글로벌 IT 업계가 생존을 위한 절박한 승부수를 걸다
컴퓨터 업체 델이 스마트폰 사업에 뛰어들 계획이다. 더 이상 컴퓨터 산업으로는 성장을 보장하기 어렵다는 판단에 따른 것이다. 이제 델을 컴퓨터 업체라고 부르기 어려워질 전망이다. 이런 변화는 애플이 먼저 꾀했다. 애플은 매킨토시(컴퓨터)에서 아이팟, 그리고 아이폰으로 계속해서 빠른 변화를 시도했고 성공했다.
고전하는 모토로라는 휴대폰 사업 외에 다른 무엇을 찾아야 할 것인지 고민 중이다. 이처럼 글로벌 IT 기업들이 최근 일대 변혁의 시기를 맞고 있다. 진화 속도가 빠른 IT 업계의 속성과 최근 불황의 영향이 크다. 가만히 있다가는, 혹은 변화의 속도에 뒤쳐진다면 도태될 수밖에 없다.
하지만 이제 델을 컴퓨터 업체라고 하는 건 적절치 않다. 델은 곧 스마트폰(Smartphone; 웹브라우징이나 이메일 등의 다양한 기능이 가능한 휴대폰) 사업에 진출한다. 이미 준비는 끝내 놓았으며, 공식 발표와 제품 출시만 남은 상태다. 행보가 더 구체화되고, 사업이 잘되어 무게 중심이 이쪽으로 옮겨진다면? 델은 휴대폰 업체로 불리게 될 지도 모르겠다.
마이크로소프트(MS)는 어떤가. MS는 윈도우(Window) 같은 컴퓨터 운영체제(OS)만 만드는 회사가 아니다. MS는 이미 MP3 플레이어 시장에 진출했고, 휴대폰 시장에서도 위상을 더욱 강화할 계획이다.
이처럼 글로벌 정보기술(IT) 기업들은 최근 일대 변혁의 시기를 맞고 있다. 빛의 속도처럼 빠른 IT 업계의 진화 속도 때문일 것이다. 가만히 있다가는, 혹은 변화의 속도에 뒤쳐진다면 도태될 수밖에 없다.
기존 분야에서든 새로운 분야에서든 킬러 애플리케이션(Killer application; 등장하자마자 다른 경쟁 제품을 몰아내고 시장을 재편할 만큼 인기를 누리는 상품이나 서비스)을 찾아 내는 것은 생존의 문제가 된다.
최근의 변화에는 경기후퇴도 하나의 변수가 되었을 것이다. 잘 나갈 때는 모자란 부분이 있어도 잘 파악이 안 되거나 큰 문제가 되지 않을 수 있지만, 상황이 악화되면 그 구멍은 치명적일 수 있다. 불황 때문에 사업 모델에 부족한 부분이 더 선명히 보이게 되자 기업들은 더 서둘러 신 성장엔진 가동에 나서게 됐다.
델은 최근 수년간 끊임없이 변신을 시도하고 있다. 트레이드 마크였던 직접 판매(direct sales; 고객으로부터 직접 주문을 받고 전화나 우편을 통해 판매하는 방식)만을 더 이상 고수하지 않고 할인점 등을 통한 간접 판매에 나서기로 한 것도 큰 변화였다.
그리고 사업 모델도 크게 바꾸기로 했다. 그동안 무성했던 휴대폰 시장 진출 루머는 사실로 확인됐다. <월스트리트저널(WSJ)>은 최근 델이 2월 중 스마트폰을 출시하고 휴대폰 시장에 뛰어들 것이라고 보도했다.
델은 웹 브라우징과 이메일 기능이 있는 고기능(high-end) 스마트폰에 주력할 계획이며, 구글이 개발한 휴대폰용 운영체계 안드로이드(Android), 마이크로소프트의 윈도우 모바일을 장착한 프로토타입도 이미 생산했다고 신문은 전했다.
델은 꽤 오랫동안 스마트폰 시장 진출을 비밀스럽게 준비해 왔던 것으로 전해졌다. 옛 명성을 잃어 가던 회사에 창업자 마이클 델이 최고경영자(CEO)로 복귀한 직후인 2007년부터 이미 계획은 세워졌지만, 회사는 늘 새로운 노트북 PC 개발이라든지 판매 강화 계획 등을 밝히며 새 사업 계획을 ‘위장'해 왔다.
그러나 델의 스마트폰 시장 진출을 두고 생뚱맞은 것이라 할 수는 없다. PC 시장은 이미 성장세가 기울고 있는 상황이라 새로운 성장동력이 필요한 상황이기 때문이다.
미국 시장조사 업체인 IDC에 따르면 지난해 4분기 전 세계 PC 출하대수는 한 해 전보다 0.4% 감소했고, 델의 시장점유율도 13.7%로 한 해 전 14.6%에 비해 하락했다. 상식적으로 봐도 PC 시장은 이제 보급 특수를 누릴 수 있거나 고속 성장을 할 수 있는 시장은 아니다.
이런 가운데 영국 <파이낸셜타임스(FT)>는 올해 PC 판매가 2001년 이후 처음으로 줄어들 가능성이 있다고 보도했다. 그나마 PC가 많이 팔렸던 이머징 마켓에서도 판매가 부진해 업계의 상황은 좋지 않다고 전했다.
반면 스마트폰 시장은 빠르게 성장하고 있다. IDC는 지난해 전 세계에서 팔린 스마트폰은 1억 5,700만 대였다고 밝혔다. 연간 성장률은 26.9%에 달한다. 오는 2012년 판매대수는 현재의 배에 달하는 3억 100만 대로 예상되고 있으니 당분간 고속 성장은 담보돼 있는 것이다. 델이 이 시장을 타진해 보지 않을 이유가 없다.
그러나 스마트폰 시장도 블루 오션(blue ocean)이라 말할 수 없다. 리서치 인 모션(RIM)과 팜, 애플이 이미 격돌하고 있다. 델이 이들과 차별화되지 않은 전략으로 승부한다면 성공이 아니라 실패할 가능성이 높을 것이다.
게다가 이 시장에 눈독을 들이고 있는 곳이 한둘이 아니다. PC 업체 가운데에서는 대만의 에이서와 아수스가 곧 스마트폰 시장 진출을 선언할 것으로 보이고, 레노버 역시 이 시장에 발을 들여 놓고 있다.
델과 MS의 역할모델(role model)은 아마도 애플(Apple)인 듯 보인다.
애플은 매킨토시 PC를 만들 때부터도 혁신의 바람을 몰고 온 기업이었지만, 지지부진해졌던 애플의 사업이 다시 날개를 달게 된 것은 2001년 MP3 플레이어 아이팟(ipod) 출시 덕분이었다.
창업자였지만 회사에서 쫓겨났다가 1997년 다시 구원투수로 영입된 스티브 잡스(Steve Jobs)는 후발주자였음에도 MP3 플레이어 시장에 진출했다. 이것은 당시로서는 무리수로 보였다.
그러나 그에게는 복안이 있었다. 아이팟만 달랑 내놓은 것이 아니라 온라인 음악 서비스 아이튠즈(iTunes)를 함께 선보이는 것이었다. 아이튠즈를 통해 음악을 쉽게 다운로드받아 아이팟에 옮길 수 있도록 해 시너지 효과를 노린 것이었고, 결과는 성공이었다.
매킨토시 때도 그랬지만 디자인이 아이팟에 엄청난 부가가치를 심어 주었고, 세계적인 베스트셀러가 된 아이팟은 2007년 4월까지 전 세계적으로 1억 대 이상 팔렸다.
그리고 2007년 6월 29일 애플은 아이폰(iPhone)을 출시하며 스마트폰 시장까지 뛰어 든다. 웹 브라우징은 물론, 동영상과 음악 재생이 가능해 아이팟 기능을 흡수했다. 터치스크린 패드를 통한 디자인은 ‘역시 애플'이라는 말이 나오게 만들었다. 아이폰은 삽시간에 고객을 끌어 들였고, 스마트폰 시장에서 막강한 영향력을 과시하고 있다.
잡스는 이처럼 성공적인 신 사업 진출로 애플의 생명을 연장시켰을 뿐 아니라, 애플을 혁신적인 기업으로 확실하게 자리매김시켰다.
그런가 하면 MS도 휴대폰 사업을 강화하고 있다.
모바일 플랫폼 윈도우 모바일을 내놓고 있는 MS가 자사의 MP3 플레이어 준(Zune)의 이름을 딴 스마트폰 ‘준 폰(Zune Phone)'을 내놓을 것이라는 소식이 최근 꽤 설득력 있게 들려 왔지만 회사측은 이를 공식 부인했다.
스콧 록필드 MS 모바일 사업부장은 지난주 “휴대폰을 만들 계획이 없다”며 “우리의 핵심 사업은 휴대폰 제조업체에 더 나은 소프트웨어와 서비스를 제공하는 것”이라고 밝혔다.
<월스트리트저널(WSJ)>은 MS의 이런 전략을 더 상세히 보도했다. MS가 윈도우 모바일 운영체제(OS)를 쓰는 휴대폰용 소프트웨어를 파는 온라인 스토어를 곧 열 계획이라는 것.
그리고 ‘마이 폰(My Phone)'이라는 이름의 온라인 스토리지 서비스를 선보일 것이라고 전했다. 사진이나 동영상, 문자메시지나 캘린더 등 휴대폰에 있던 정보를 웹 사이트에서 저장할 수 있는 서비스. MS는 유사한 애플의 모바일미(MobileMe) 서비스가 연 99달러를 받고 있는데 반해 200메가바이트(MB)나 되는 저장공간을 무료로 서비스할 예정이다.
스타택에 이어 지난 2004~2005년 슬림폰 레이저(RAZR)로 고객몰이에 승승장구하며 전 세계 2위 휴대폰 업체로 떠올랐던 모토로라. 그러나 모토로라의 현재 사정은 ‘잔뜩 흐림'이다.
모토로라는 지난해 4분기 36억 달러에 달하는 순손실을 기록했다고 밝혔다. 가장 큰 장(場)이 서는 연말 홀리데이 시즌 판매는 한 해 전에 비해 50% 급감했고, 4분기 휴대폰 판매대수는 1,920만 대로 일 년 전에 비해 절반 이상 크게 줄었다.
모토로라는 신 사업을 추진할 여력은 없는 상태. 따라서 잘해 왔던 사업에서 승부수를 던질 수밖에 없다. 모토로라는 구글의 안드로이드를 채택한 스마트폰을 출시하면서 재기를 꾀할 방침이다.
그러나 대체적인 반응은 부정적이다. 애플의 공세가 엄청난 가운데 델 같은 PC 업체들까지 이 시장에 뛰어들고 있는 마당에 제 2의 스타택, 제 2의 레이저 같은 ‘동아줄'이 없다면 성공은 요원해 보인다는 것이다.
<로이터통신>은 안드로이드가 모토로라를 구원해 줄 것이라는 회사 측의 전망에 상당수 애널리스트들이 의구심을 제기하고 있다고 전했다.
다만 골드만삭스의 애널리스트 시모나 얀코브스키는 “휴대폰만 보면 그렇지 않겠지만, TV 셋톱박스나 무선 네트워크 기어 등 비(非) 휴대폰 사업 가치를 감안하면 긍정적”이라고 분석하고 있다.
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[우리는 어떻게 살아남을 것인가 2편] 게으른 천재는 없다 / IQ 115 범인（凡人）들의 반란이 천재보다 위대한 이유
창의적인 사람들은 성격상 게으름을 피우기보다 일에 몰두하는 경향이 강하다. 기업이 창의적인 사람을 필요로 하는 이유는 또 있다. 그들은 대부분 일을 즐긴다. 지시를 받아 떠밀려서 하는 게 아니라 스스로 생각하고 움직이기 때문에 성과물 또한 온전히 그들의 보람과 자부심이 된다.
기업과 조직을 움직여 가는 충성심이자 주인의식인 팀워크도 그렇게 모인다. 창의성은 후천적으로 개발이 가능하지만 지루하고도 피를 말리는 고통이 뒤따른다. 이러한 과정을 통해 IQ 115의 범인(凡人)들도 개인과 조직의 동반 성장을 목도하며 세상을 바꿔 나갈 수 있는 것이다.
우리는 무엇으로 사람을 평가하는가. 우선 직장, 학력, 경력, 외모, 나이, 집안 배경 등 눈에 보이는 요소들이 작용한다. 처음 만나 명함을 교환하고 출신지와 출신학교를 묻는 이유다. 하지만 시간이 지나면 눈에는 보이지 않지만, 저절로 알게 되는 요소들이 있다. 성격, 자세, 성실성, 긍정적인 사고, 적극성 등이 여기에 속한다. 우리는 특정인에 대한 최종적 평가가 전자보다는 후자로 이뤄진다는 사실을 잘 알고 있다. 100%는 아닐지라도 적어도 70∼80% 이상은 눈에 보이지 않는 기준이 더 중요하게 작용한다.
요즘 기업들은 인재를 판별하는 기준으로 위에 열거한 덕목들 외에 창조적 역량을 꼽고 있다. 창의성이라는 개념이 경영학계에 등장한 것이 불과 30여 년이고 보면 이제 와서 강조되는 현실을 알 법도 하다.
창조와 혁신의 차이
기업에서의 창조는 상업적 의미로 제한된다. 예술이나 과학과는 달리 기업이 아이디어를 활용해 사업으로 연결시킬 수 있는 유용성을 가져야 한다. 해당 기업의 정체성을 가미한 것이라면 금상첨화다.
하버드대학의 애머빌 교수는 창조를 “독창적이고(Original) 유용하며(Useful), 실행 가능한(Actionable) 아이디어를 창출하는 것”이라고 정의했다. 또 에모리대학교의 페리 스미스 교수는 “새로운 혁신적 아이디어나 기존 방식의 재해석을 통해 업무 수행상의 새로운 방식을 만들어 내는 것”이라고 설명했다.
창조와 혁신을 혼동하는 경우가 많지만, 사실 서로 다른 것이다. 창조는 아이디어의 창출 자체를 의미하는 반면 혁신은 사업화가 실행되어 구체적인 성과물이 나오는 것을 뜻한다. 따라서 창조적인 아이디어를 사업화함으로써 수익을 창출하는 것이 혁신인 것이다. 창조는 개인 수준에서도 가능하지만 혁신은 조직 내에서 이뤄지는 사회적 과정이라는 견해도 있다. 창조가 있어야 혁신이 가능하지만 창조가 반드시 혁신의 성공을 보장하는 것은 아니다. 아이디어 창출 능력과 실행 능력은 엄연히 별개의 영역이기 때문이다.
제록스의 팔로알토연구소(PARC)는 데스크톱 PC, 마우스, GUI(Graphic User Interface : 사용자가 쉽고 편리하게 사용할 수 있도록 입출력 등의 기능을 알기 쉬운 아이콘을 이용해서 그래픽으로 나타낸 것), 레이저프린터 등 역사에 남을 창조적 아이디어를 내놓았다. 하지만 제록스는 이 컴퓨터를 상용화하는 데 실패했다. 연구소는 다른 부서의 협력을 이끌어 내지 못했고 마케팅 부서도 설득하지 못했다. 결국 제록스는 이 컴퓨터를 창고에 방치한 채 수익성이 검증되지 않은 기업용 워크스테이션 개발에 매달렸다.
그러나 1980년 팔로알토연구소를 방문한 애플의 창업자 스티브 잡스는 달랐다. 잡스는 제록스의 기술이 미래 황금알을 낳는 거위가 될 것으로 내다봤다. 몇 년 뒤 애플이 내놓은 매킨토시는 전 세계시장을 석권하며 잡스를 일약 세계적인 기업인의 반열에 올려놓았다.
창조성은 훈련의 영역
그렇다면 어떻게 창조성을 키울 수 있을까. 창의적인 인물은 따로 있는 것일까. 이 질문에 답하기 전에 흥미있는 한 가지 연구 프로젝트를 소개한다.
미국 스탠포드대학은 지난 1921년부터 무려 한 세기에 걸쳐 IQ(지능지수)와 창조성의 상관관계를 연구해 오고 있다. 청소년기에 IQ를 측정한 실험 대상의 전 생애를 추적하는 방식이다. 아직 목표 연구기간인 100년에는 미치지 못했지만 스탠포드대학은 몇 년 전 중간 결과를 발표했다.
창조적 성과를 내기 위한 IQ는 115∼120 수준으로, 그 이상을 넘어도 IQ와 창조성의 상관관계가 더 커지지 않는다는 것이다. 참고로, 우리나라 사람들의 평균 지능지수는 107 정도라는 연구결과가 나왔다. 결국 천재나 준재가 아닐지라도 세상과 미래를 바꿀 수 있는 사람은 우리 주변에 있는 평범한 사람들이라는 얘기다.
게다가 창조성은 선천적인 능력이 아니며 후천적인 학습에 의해 얼마든지 발현될 수 있다는 게 최근 학계의 주류 학설이다. 20세기 중반까지만 해도 창조적 활동은 천재의 영역이라는 것이 정설이었지만 1950년대 이후 본격적인 연구가 진행되면서 후천적 노력을 통해 창조성을 높일 수 있다는 결과가 나온 것이다. 실제 월트 디즈니는 평소 ‘용불용설(用不用說)'이라는 말을 자주 했다. 자꾸 사용하면 역량이 높아진다는 얘기다. 당연히 훈련도 가능하다.
미국 버팔로대학의 연구논문에 따르면 창조성을 체계적으로 훈련받은 사람과 그렇지 않은 사람 간의 아이디어 차이는 최고 1.7배까지 벌어진다. 더 중요한 것은 그 차이의 대부분을 생산적 아이디어가 차지하고 있다는 점이다.
따라서 ‘고독한 천재'라는 표현도 극히 제한적인 경우에만 사용할 수밖에 없다. 천재들의 예술작품도 결국은 그 사람이 접촉했던 수많은 사람들과의 상호관계에서 나왔다고 봐야 한다. 미켈란젤로가 그린 것으로 알려진 바티칸 시스틴 성당의 천장 벽화는, 사실 13명의 화가들이 협업을 통해 완성한 것이었다. 불세출의 스타인 비틀즈도 팀 내부에서 벌어진 폴 매카트니와 존 레논의 치열한 경쟁이 있었기에 음악성을 높일 수 있었다고 한다.
게으른 천재는 없다
물론 창조적 사고를 배양하는 데는 고통이 따른다. 세상에 공짜는 없는 법이다. 가만히 혼자서 침잠의 시간을 가져 보라. 선인들이 면벽 참선을 하는 것처럼…. 처음에는 ‘생각'을 생각한다. 나중엔 ‘한 번도 생각해 보지 않은 것'을 생각한다. 하지만 그 다음엔, ‘생각할 수 없는 것'까지 생각해야 하는 게 상상의 세계다.
더욱 고민스러운 것은 생각의 양에 비례해 ‘생각해 보지 않은 세계'가 계속 팽창한다는 점. 그래서 생각을 쥐어짜 내는 창조는 고통으로 가득차 있다. “천재는 99%의 노력으로 이뤄진다”는 에디슨의 얘기는 고통에 찬 비명일 뿐이다. 세상에 ‘게으른 천재'는 없다.
창의적인 사람들은 성격상 게으름을 피우기보다 일에 몰두하는 경향이 강하다. 세계적으로 유명한 예술가들은 놀랍도록 빠른 속도로 대작을 만들었다. 모짜르트와 피카소는 다작으로 유명했던 인물이다. 발자크와 디킨스는 매달 소설 한 편을 창작할 정도로 정력적으로 글을 썼다.
기업이 창의적인 사람을 필요로 하는 이유는 또 있다. 그들은 대부분 일을 즐긴다. 지시를 받아 떠밀려서 하는 게 아니라 스스로 생각하고 움직이기 때문에 성과물 또한 온전히 그들의 보람과 자부심이 된다. 그래서 즐기는 사람한테는 못 당한다는 얘기가 나오는 것이다.
기업과 조직을 움직여 가는 충성심이자 주인의식인 팀워크도 그렇게 모인다. 결론적으로 창조력(창의성)은 후천적으로 개발이 가능하지만 지루하고도 피를 말리는 고통이 뒤따른다. 하지만 일단 배양된 창조력으로 일을 시작하면 금전이나 명예보다도 훨씬 내적으로 충만한 즐거움을 누릴 수 있다. 그를 통해 IQ 115의 범인(凡人)들도 개인과 조직의 동반 성장을 목도하며 세상을 바꿔 나갈 수 있는 것이다.
- 조일훈 / 한국경제신문 산업부 차장
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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