Marketing & Culture [soon's story]

역사에서 증명된 것처럼 불황을 대비해 온 준비된 경영진, 신중함과 동시에 과감한 의사결정을 내릴 수 있는 용기 있는 경영진에게 불황기는 오히려 기회였다.

대다수 경영진은 격변기에 M&A 같은 과감한 투자를 단행하는 것을 상당히 부담스러워할 수 있다. 그러나 베인&컴퍼니가 1996년부터 2006년까지 일어난 2만 4,000개의 M&A 딜(deal)을 분석한 결과에 따르면 지난번 불황기(2001~2002년)에 딜을 한 기업들이 그 직전 호황기에 딜을 한 기업들보다 M&A를 통해 무려 세 배 이상의 가치를 창출했다(표1). 이러한 결과는 딜의 크기와 상관없이, 그리고 대부분 업종에 걸쳐서 일관성 있게 나타난다.

한국에서는 공구(craftsman tools) 제조업체로 알려진 미국의 다나허(Danaher)는 2000년대 초반 불황기에 10여 건의 M&A 딜을 성공시켜 성장을 이룩한 대표적인 기업 사례이다. 마코니(Marconi)그룹으로부터 마코니 커머스 시스템스(Marconi Commerce Systems, 지금은 회사명이 길바코·Gilbarco로 변경되었음)라는 회사를 인수했는데, 다나허는 이를 계기로 환경 관련 서비스의 경쟁력을 강화했다.

이처럼 불황기에 성사시킨 절묘한 M&A의 결과는 경기가 회복되면서 본격적으로 제 역할을 하게 된다. 지난 수년간 다나허의 주가는 S&P 500지수 대비 300%나 초과 상승했다. 그리고 지난 5년간 다나허는 매년 평균 20%가 넘는 매출 성장률을 기록하게 되는데, 분석 결과 그 성장 중 3분의 2가 불황기에 꾸준히 시도한 M&A 덕분이었다.

불황기의 성공적 M&A는 평소에는 막대한 투자와 장기간의 노력이 있어야 가능한 핵심 역량과 시장 지위를 단숨에 얻게 해준다. 불황기 M&A에 성공한 기업들의 두드러진 공통점은 첫째, 명확하고도 구체적인 성장전략을 갖고 있었고, 둘째, 외부 자문사를 적극적이고 적절하게 활용함과 동시에 내부에 인수 전략, 협상, 실사 및 인수 후 통합을 주도할 수 있는 강력한 M&A 전담조직을 보유하고 있었다는 것이다.

한국 M&A 시장의 기회

베인&컴퍼니의 자회사이자 기업 구조조정 전문 기관인 베인코퍼레이트리뉴얼그룹(Bain Corporate Renewal Group)의 최근 조사에 의하면 올해 미국 중견기업 및 대기업 중 무려 100여 개가 도산할 것으로 예상된다. 시기와 정도에 차이는 있겠지만 한국에서도 유사한 현상이 발생할 가능성이 높다. 특히 대규모 차입을 통해 높은 프리미엄을 주고 무리하게 M&A를 성사시킨 기업은 향후 1~2년은 상당히 어려운 시기를 맞이할 것으로 보인다.

이러한 거시적 변화기에 기업들은 운전자금 확보나 부채 상환 또는 핵심 사업 재투자를 위해 비핵심 사업이나 자산을 매각하게 된다. M&A를 통해 도약의 기회를 모색하고 있는 준비된 인수자 입장에서 보면 국내외를 막론하고 향후 1~2년이 좀처럼 다시 오지 않을 천재일우의 기회가 될 수 있다.

경기 침체기, M&A 이렇게 하라

① 성장 목표, 방향성을 명확히 하라
가장 먼저 향후에 핵심 사업을 어떠한 시장에서 어떠한 상품을 어떠한 채널을 통하여 영위할 것이며, 그러기 위해서는 어떠한 핵심 역량을 배양해야 하는지에 대한 큰 그림을 가지고 있어야 한다. 무턱대고 싼값에 끌려 M&A를 시도했다가 자칫 회사에 치명적 위협이 될 수도 있다.

② M&A는 필수가 아니라 선택
성장 방향성이 명확하다면 일단 기존 핵심 사업에서 유기적으로 성장할 수 있는 모든 옵션을 검토 분석하여 과연 M&A가 불가피한 대안인지에 대해 진지하게 고민할 필요가 있다. 기업이 목표로 하는 성장을 달성하는 데는 다양한 전략적 대안이 존재한다. M&A도 하나의 대안일 뿐이다. 내부적인 노력에 의한 자체 성장(organic growth)이나 전략적 제휴, 조인트벤처, 라이선싱 등 다양한 대안을 검토할 필요가 있다.

③ M&A 프로그램 청사진을 수립하라
고민 끝에 M&A가 수반되지 않고서는 기업이 목표로 하는 성장을 달성하기 어렵다는 결론을 내렸다면 중장기적인 M&A 프로그램을 만들어야 한다. 여기서 M&A 프로그램이란 향후 수년간 어떠한 우선순위와 빈도로 어떠한 기업을 인수하여야 하는지에 대한 포괄적인 실행 지침이며 원칙이다.

여기에 시나리오별로 어떻게 인수자금을 조달할 것인지에 대한 복안이 따라야 한다. 우선 주력 사업의 가치사슬을 펼쳐 놓고 역량 면에서 취약한 부분을 보강할 수 있는 업체의 리스트를 국내외를 망라하여 작성하는 보텀-업(bottom-up) 방식이 있다. 또한 시장 정보를 토대로 가망성이 있는 인수 대상을 미리 수립한 기준에 대입하여 평가하는 톱-다운(top-down) 접근 방식도 있다. 그러나 톱-다운 방식만을 택한다면 전략적 우선순위가 떨어짐에도 불구하고 당장 시장에 나오는 딜에만 매달리게 될 가능성이 높기 때문에 반드시 보텀-업 접근과 병행해야 한다.

④ 규모 확대보다 역량 확보에 초점을 둬라
단순히 규모를 키우기 위해서나 값싼 매물이라는 이유로 성장 전략의 방향성과 무관한 딜을 추진하는 우를 범해서는 안 된다. 핵심 기술, 유통 채널, 브랜드, 생산설비 등 성장 전략을 실행해 나가는 데 반드시 필요한 핵심 역량 강화나 자체적으로 진출하기 어려운 시장에서의 점유율 확보 등이 가능한 딜을 우선적으로 검토해야 한다.

⑤ 작은 M&A를 여러 개 성사시켜라
M&A를 통하여 월등한 주주가치를 창출한 기업은 자기 몸집보다 작은 규모의 기업을 인수하고, 경기와 상관없이 꾸준히 딜을 하는 기업임을 명확히 알 수 있다. 대우건설, 하이마트 등 최근 국내의 대표적인 M&A 사례에서는 인수 기업보다 피인수 기업의 덩치가 더 크거나 혹은 비슷한 경우를 볼 수 있다. 이 경우 통계적으로 성공확률은 매우 희박하다. 시가총액 기준으로 보면 인수기업의 규모에 약 15~30% 정도 규모의 기업을 여러 개 인수하는 것이 한 번의 큰 배팅보다는 훨씬 더 바람직하다.

⑥ 비핵심 사업 매각도 동시에 추진하라
불황기에는 인수와 동시에 매각도 고민해야 한다. 단순히 인수자금을 마련하기 위한 목적일 수도 있지만 경영자의 입장에서는 M&A뿐만 아니라 핵심 사업에의 재투자나 현금흐름 관리도 병행해야 하기 때문에 적정 가격이라면 비핵심 사업의 적극적 매각도 필요하다. 주가가 떨어진 시점에서 왜 매각을 해야 하느냐고 반문할 수도 있지만 그것은 아주 단순한 생각이다. 기업의 거래 가격이란 것은 정해진 것이 아니고 당시의 시장 가격이 가장 정확한 가격이다. 기업가치가 과대평가되어 있는 시점에서 오히려 비핵심 사업 매각이 더 어려워질 수 있다.

과거 수년간 국내 전략적 투자자들이 상상을 초월하는 비이성적인 프리미엄을 주고 M&A를 했던 사례가 지속될 것이라고 생각하면 큰 오산이다. 최근 두산그룹에서 발빠르게 그룹 내 포장용기 제조 사업부인 테크팩을 물적 분할하여 사모펀드인 MBK Partners에 매각하고 연이어 롯데그룹에 주류사업부의 매각절차를 밟고 있는 것이 대표적인 사례이다.

향후 수년간 M&A 시장은 다양한 형태로 활성화될 것

최근 수년간 국내외 M&A 시장은 매물에 비해서 인수 희망자가 월등히 많은 확실한 매도자 시장이었다. 그렇기 때문에 많은 기업들이 이번이 아니면 다시 이런 기회가 오지 않을 것이라는 강박관념으로 시장에 나오는 딜 하나하나에 매달려 인수 여부를 결정하는 데 몰입해 왔다.

그러나 향후 수년간 국내외 M&A 시장에는 인수가격이 적정가격에 근접한 다양한 형태의 딜이 지속적으로 나올 전망이다.

- 김수민 / 베인&컴퍼니 부사장, M&A 및 사모펀드 컨설팅 부문 한국 리더

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

세계적 경기 침체의 우려 속에서 시작된 2009년은 한국 경제 전반은 물론 기업 경영 활동에 많은 어려움이 있을 것으로 예상된다. 그러나 글로벌 불황이 초래할 여러 가지 경영상의 위험과 난관 속에서도 상당수 한국 기업들은 다양한 방법을 통해 기존 산업에서의 포지션 상승, 혹은 주력사업 변신의 기회를 모색하게 될 것이며, 이의 성공 여부에 따라 이번 불황이 끝난 이후 기업의 중·장기적 성장이 명암을 달리하게 될 것이다.

현재의 글로벌 초우량 기업들 중에도 경영 위기 상황을 슬기롭게 극복하면서 변신에 성공한 경우가 적지 않다. 예를 들어, 세계 1위의 휴대폰 업체 노키아는 수익성 악화로 심각한 경영 위기를 겪었던 1980년대 말까지만 해도 제지, 가전, PC 사업 등 다양한 사업을 영위하던 비관련 다각화 기업이었다. 1990년대 초의 위기 극복을 통해 서비스 중심의 IT 솔루션 기업으로 거듭나는데 성공한 IBM도 위기 당시에는 하드웨어 제조·판매를 중심으로 하는 기업이었다.

한국 기업들도 1997년에 겪었던 외환위기라는 경험과 함께, 당시와는 비교할 수 없을 정도로 성장한 기업 역량을 바탕으로, 미증유의 위기 속에서도 단기적 접근에 매몰되지 않고 불황기 이후를 보는 전략적 기회 모색을 상당수 시도할 것으로 전망된다.

개선된 한국 기업의 기초 체력

어려운 경영 환경 속에서도 이러한 전망이 가능한 중요한 근거 중 하나가 바로 한국 기업들이 경영 위기 속에서도 새로운 시도를 할 수 있는 체력을 갖추게 되었다는 점이다. 성장 지향의 기업 경영이 주를 이루면서 내실이 충분히 다져지지 못한 가운데 큰 타격을 받았던 1997년과 비교하면 최근 한국 기업들의 체력은 크게 개선된 모습을 보이고 있다. 특히 부채비율이나 이자보상비율 등 재무적 건전성을 나타내는 지표들이 이를 뚜렷하게 보여 주고 있다.

한국 기업들이 최근 수년간 재무적 안정성 확보와 리스크 관리 등을 강조하면서 지나치게 보수경영을 지향하는 것이 아닌가 하는 우려를 낳을 만큼 낮은 부채비율, 충분한 현금성 자산 확보를 지속적으로 추구해 온 것이 불황의 위기 속에서 오히려 전화위복의 계기로 작용할 수 있을 것으로 예상된다.

주요 글로벌 기업들도 경영 환경 악화에 대비해 본격적인 현금 확보 노력을 시작했다. 외부차입이 거의 없던 미국 IT 장비업체 시스코사(社)가 이미 2008년 2/4분기에 약 4억 3,000만 달러를 차입했고, 동년 10월에는 GE가 워렌 버핏으로부터 30억 달러 유치 및 유상증자를 통해 150억 달러가 넘는 금액을 조달하는 등 글로벌 기업들도 그 영향력의 크기를 예측하기 어려운 이번 불황에 대처하고 있다.

하지만 외환위기 이후 재무 안정성 유지를 주요 관리지표로 삼고 이를 달성하기 위한 전략을 꾸준히 펼쳐 왔던 국내 기업들이 보다 유리한 고지를 선점하고 있다고 볼 수 있다. 제품 가격 하락이나 매출의 감소에도 상당 기간 동안 버텨 내면서 필요한 투자를 지속할 수 있는 기업들이 불황기가 지난 이후에 도약을 할 수 있다는 점을 감안하면, 체질 개선 노력에서 앞서 간 국내 우량 기업들에게는 경영 환경 악화가 오히려 기회로 작용할 수 있다.

 
불황 대응 전략의 다양성 확대

이처럼 개선된 기초 체력을 바탕으로 한국 기업들은 과거와는 다른 전략을 통해 불황 극복을 시도할 수 있을 것으로 전망된다. 사업구조 개편, 내핍경영 등 어려워진 경영 환경에 대응하기 위해 반드시 필요한 기본 조치들에 더해, 소속 산업의 특성과 기업별 역량을 반영한 공격 전략을 함께 구사하는 기업들이 다수 출현할 것으로 예상된다.

특히, 최근 한국 기업들의 재무적 유연성이나 유·무형 자산의 수준이 과거에 비해 크게 향상되어 기업의 복원력(resilience), 즉 불황기 도래로 인한 외부적인 충격을 극복하고 다시 도약할 수 있는 역량이 전체적으로 매우 높아진 상황이다. 이러한 역량을 충분히 확보한 기업은 실제 불황이 닥쳤을 때 구사할 수 있는 다양한 전략적 옵션을 보유하게 된다. 이를 통해 이들 우량 기업은 향후 호황기가 도래했을 때 기존의 경쟁 우위를 보다 공고히 하거나, 한 단계 더 높이 도약할 수 있게 되는 것이다.

반면, 불황 대응 역량이 부족한 기업은 우선 생존에 무게 중심을 둔 수비 경영에 치중할 수밖에 없는 경우가 일반적이다.

아래 그림에서 보는 바와 같이 재무적 유연성과 소프트 역량을 중심으로 측정한 한국 기업의 복원력, 즉 불황 대응 역량은 과거에 비해 크게 개선되었다. 외환위기 발생 직전인 1996년 우리나라 상장기업 중 이자보상비율 3 이상, PBR(Price Book-value Ratio: 주당 순자산 비율)이 1 이상인 기업의 비중이 7.4%에 불과했던 반면, 2008년 상반기에는 31%로 증가했고, 재무적 건전성과 소프트 역량이 모두 열악한 기업의 비중은 47.4%에서 23.9%로 감소해, 한국 기업의 전체적인 역량이 향상되었음을 확인할 수 있다.

이처럼 과거와 달리 전략적 유연성을 발휘할 수 있는 기업의 숫자가 많아진 만큼, 2009년 경영 환경 악화를 맞게 된 기업들이 다양한 대응 전략을 펼칠 것으로 예상된다. 3사분면에 속한 기업이 생존을 위한 현금 확보, 제휴 파트너 물색 등 한정된 전략을 구사할 수밖에 없는 반면, 1사분면에 속한 기업들은 기존 산업 내에서의 위상 공고화를 위한 M&A나 미래를 위한 투자 등을 상대적으로 적은 비용으로 실행할 수 있다.

따라서 삼성전자, 현대중공업, 포스코 등 1사분면에 해당하는 한국 기업들은 과거와 같은 수비 일변도의 대응보다는 R&D 및 마케팅 관련된 투자를 지속해 나가는 한편, 국내·외 기업에 대한 인수합병 등을 통해 해당 산업 내에서 지위를 공고화하려는 노력을 병행할 것으로 전망된다.

위기를 글로벌 판세 전환의 기회로 활용

이번 불황이 지구촌의 일부 지역에 한정되지 않고 글로벌 스케일로 나타나고 있는 점도 주목할 필요가 있다. 이러한 특성은 과거 외환위기 당시와는 다른 상황을 만들어 낼 것이며, 여기에는 부정적인 측면도 존재하지만 긍정적인 측면도 있음을 강조하지 않을 수 없다.

즉, 한국 기업들보다 더 어려움을 겪을 수밖에 없는 해외 기업들이 적지 않다는 점이다. 2008년 하반기부터 세계 각국 글로벌 기업들의 실적 악화가 점차 두드러지게 나타나기 시작했다. 미국이나 유럽의 글로벌 기업들에서도 실적 악화가 나타나고 있지만, 그중에서도 특히 엔고 등의 이유로 인해 일본 기업의 실적 악화가 두드러지고 있다. 이미 상반기에 영업이익이 전년대비 60% 감소한 바 있는 소니가 2008 회계연도에 1,000억 엔 정도의 영업 적자를 기록할 것으로 예상되고, 세계 1위의 자동차 기업 도요타 역시 사상 처음으로 영업 적자를 기록할 것으로 전망되고 있다.

물론 국내 기업들 역시 글로벌 경영 환경 악화에서 자유로울 수는 없지만, 상당수 우량 기업들에게는 지금의 불황이 글로벌 시장에서의 경쟁 판도를 바꾸는 기회가 될 것으로 예상된다. 예를 들어, 미국 모토롤라가 경쟁력 약화로 주춤하는 사이 삼성전자가 미국 휴대폰 시장점유율 1위에 오른 것이나 미국 자동차 Big 3가 고전하는 가운데 현대 자동차의 시장점유율이 상대적으로 상승한 것처럼, 시장 상황 뿐만 아니라 주요 기업 간 경쟁 상황도 글로벌 업계 판도의 결정에 중요한 영향을 주기 때문이다. 한국 기업들은 과거와는 달라진 기초 체력과 경영 능력을 토대로, 특히 최근 일본 경쟁 기업들의 부진을 기회로 승화시켜 경영 환경 악화라는 악재를 판세 변화의 계기로 활용할 수 있을 것으로 보인다.

국내 주요 기업 CEO들 역시 다가올 불황의 위기에도 수비 경영만을 추구하지는 않을 것이며 해외 기업 M&A 등 위기를 기회로 전환하기 위한 노력을 지속하겠다는 의지를 공통적으로 밝히고 있다. 예컨대 삼성, 포스코 등은 M&A를 2009년 핵심 전략 중 하나로 채택하고 해외 기업들의 동향을 예의 주시하고 있는 상황이다.

실제로 삼성전자는 2008년 하반기에 이미 미국 샌디스크사(社) 인수를 시도한 바 있으며, 포스코는 동년 10월 일본 기업과의 컨소시엄을 통해 약 4조 원 규모의 브라질 철광석 광산 지분 인수를 감행하는 등 투자를 지속하고 있다. 이러한 노력들을 통해 한국의 우량 기업들은 변동성이 매우 커진 불황기 글로벌 시장에서 새롭게 자리매김하면서 향후의 도약을 위한 토대를 마련할 수 있을 것으로 기대된다.

- 강한수 / 삼성경제연구소 경영전략실 수석연구원

출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)

불황기에 기업들은 무엇보다도 구조조정과 비용절감에 힘쓴다. 핵심사업 위주로 ‘선택과 집중'을 하는데 이때 비주력사업뿐만 아니라 주력사업도 매각할 수 있다는 자세를 가져야 한다. 다음으로 전략적인 비용절감에 주력해야 하는데 단기적 효과만을 고려한 비용감축은 기업의 근본적인 체질 개선에 도움이 되지 않고 오히려 미래 성장에 저해 요소로 작용할 수 있음을 주의해야 한다.

2001~2003년에 미국 자동차 빅3는 인력 구조조정을 통해 불황기를 넘겼으나 체질개선 및 경쟁력 강화에 실패하여 오늘에 이르고야 말았다. 반면 도요타는 고가 부품을 통합하고 공정을 개선하여 절감한 28억 달러를 R&D에 투자하여 경쟁력이 크게 높아졌다.

일반적으로 비용삭감과 실적 개선은 다음과 같은 연관성을 가지고 있다. 즉 기업 실적의 90%가 10%의 활동에서 비롯되는 것에 비해, 비용의 90%는 실적을 내지 못하는 90%의 활동에서 비롯된다는 것이다. 경영학의 구루였던 피터 드러커는 ‘실적을 내는 사업은 일반적으로 자금이 충분치 않다. 따라서 일률적으로 비용을 삭감하면 실적을 올릴 수 없다.'라고 하며 일률적인 비용 삭감을 피해야 한다고 강조한 바 있다.

유연역량별로 맞춤형 불황 극복 전략을 구사

이러한 공통 전략과 함께 유연역량의 네 가지 유형별로 맞춤형 전략을 구사할 필요가 있다. 여기서 유연역량이란 기업이 보유하고 있는 재무적인 여유(현금)와 전략적 신축성을 발휘할 수 있는 소프트 경쟁력(브랜드, 디자인, 기술과 같은 무형자산)을 의미한다. 이 유연역량은 사전에 지속적으로 축적하는 것이 중요하며, 특히 위기 상황에서 큰 힘을 발휘한다.

먼저 재무 유연성과 소프트 경쟁력이 모두 양호한 그룹은 시장지배력을 더욱 강화한다. 불황은 좋은 매물을 싸게 살 수 있는 기회이므로 M&A 전략을 적극적으로 구사하는 것도 좋은 방법이다. 세계 1위의 철강기업인 아르셀로 미탈은 다수의 광산을 확보하여 원자재를 저가에 공급받고 철강업체를 인수함으로써 대형화를 추진하여 급속히 성장하였다.

둘째, 재무 유연성은 괜찮지만 소프트 경쟁력이 부족한 기업은 저렴한 가격에 부족한 역량을 보완하여 체질 강화에 주력한다. 성광전자는 외환위기 직후 ‘쿠쿠' 브랜드를 출시하여 마케팅에 주력한 결과 국내 압력밥솥 시장 1위로 등극하였다.

한편 불황기에는 싼 값으로 브랜드나 기술을 확보할 수 있으므로 자사가 부족한 소프트 경쟁력을 M&A를 통해 보완하는 전략을 구사할 수 있다. 롯데제과는 2008년 6월에 고디바(벨기에), 페레로 로쉐(이탈리아) 등과 더불어 명품 초콜릿으로 유명한 길리안(벨기에)을 1,700억 원에 인수하여 프리미엄 초콜릿 생산 라인을 확보하고 세계시장에서의 인지도를 제고하고자 하였다.

셋째, 재무 유연성과 소프트 경쟁력 모두 부족한 기업은 생존을 위한 재원 확보가 최우선이며 자력 생존이 어려우면 제휴 파트너를 적극적으로 물색한다. 1998년 하이트맥주는 미국 투자회사 캐피털그룹에 3,000만 달러의 무(無)의결권 우선주 전환사채를 팔고 1999년에 덴마크 칼스버그 그룹에서 외자 1억 달러를 유치하여 위기를 넘겼다.

마지막으로 재무력은 약하지만 소프트 경쟁력이 강한 기업은 강력한 구조조정 속에서도 소프트 경쟁력을 기반으로 전략적 신축성을 확보하여 지속성장을 추구한다.

IBM과 HP는 그 좋은 사례이다. 먼저 IBM은 강력한 소프트 경쟁력을 바탕으로 사업 변신에 성공하였다. 2000년대 초 IT 버블 붕괴로 시장이 침체되고 PC 가격의 하락으로 제조 분야의 수익성이 악화되자 비핵심분야를 지속적으로 매각함으로써 재무력을 회복했다. 또한 2002년에 하드디스크 부문을 히타치에, 2004년 PC 부문을 레노버에 매각하여 ‘하드웨어 회사'에서 지식 기반의 ‘서비스 회사'로 성공적으로 변신하였다.

다음으로 HP는 기존 PC 사업의 고부가가치화를 통해 부활하였다. IBM도 철수하고 델사도 고전하던 PC업계에서 HP만이 승승장구하는 이유는 바로 ‘와우(WOW; 대성공, 열광시키는 상품)'에 있다. CEO 토드 브래들리는 ‘우리가 팔아야 할 것은 와우'라고 강조하며 디자인을 강조한 PC, 눈길을 끄는 독특한 광고 등을 통해 자사 제품에 대한 이미지를 쇄신했다. 또한 혁신에 대한 투자와 제품 가격의 인하 사이에서 절묘한 균형 전략을 구사하였다.

자신감을 갖고 맞춤형 불황 극복 전략 펴야

우리가 불황을 극복하고 글로벌 재계 판도 변화의 주역으로 부상하기 위해서는 우선 불황의 파고를 충분히 극복할 수 있다는 자신감을 가져야 한다. 한국 기업이 처한 상황이 글로벌 경쟁사보다 결코 불리하지 않고 과거 몇 차례의 위기를 겪으면서 역량도 크게 강화되었기 때문이다.

그런 가운데 앞에서 소개한 유연역량별 맞춤형 불황 극복 전략을 적절하게 구사한다면 이번 불황의 끝에서 다시 한 번 도약의 기회를 잡을 수 있을 것이다.

- 김종년 / 삼성경제연구소 수석연구원