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[비즈니스 3.0 시대의 무기, 창조적 전환 1] 고객가치를 극대화하는 창조적 전환의 10가지 비밀!
최근 IMF가 올해 한국의 경제성장률을 -4%로 전망하는 등 미국발 금융위기가 예상보다 빠른 속도로 전 세계 실물경제로 확산되고 있다. 현재의 위기를 극복하는 동시에 미래의 성장을 도모하기 위해서는 기업경영의 3대 축인 사업분야와 사업방식 및 조직문화를 전면적으로 변화하는 ‘창조적 전환(creative transformation)'이 필요하다.
창조적 전환은 과거와는 질적으로 다른 키워드로 재해석 된다. 확대/재생산, 벤치마킹, 획일성 등 기존 키워드는 창조적 전환에 적합하지 않다. 과거처럼 기존 사업의 ‘확대'와 ‘재생산'을 통해 더 나은 PC를 만드는 데에만 몰두했다면 오늘의 IBM은 없었을 것이다.
사업분야의 창조적 전환
창조적 전환은 사업분야와 사업방식 및 조직문화 등 기업 전반에서 추진된다. 먼저 사업분야에서는 (1) 기존 사업에 대한 발상의 전환, (2) 빅사이언스의 상업화, (3) 미개척 신사업의 발굴, (4) 신흥시장 선점 등의 아이템이 필요하다.
사업분야의 창조적 전환은 기존 사업에 숨어 있는 기회를 찾아내는 것부터 시작하는 것이 수월하다. 핵심은 기존 사업에 대한 발상의 전환이다. 일본의 아사히야마 동물원은 단순히 동물을 관람하는 것이 아니라 동물의 습성과 행동을 보여 주고 체험할 수 있는 방식으로 사업의 개념을 재해석하여 폐쇄위기에 처한 동물원을 성공적으로 부활시켰다. 사양산업의 길로 접어들었던 시계 산업은 ‘시간을 알려 주는 정밀기계'에서 ‘패션 아이템'으로 사업의 성격을 전환하여 고부가가치를 창조하고 있다.
국가 단위의 기술경쟁 또는 국방용이던 빅사이언스를 비즈니스 기회로 전환하는 것도 새로운 방법이다. 대표적인 예로 바이오 제약분야에서는 인간 게놈 프로젝트를 기반으로 하는 신약 제조업이 각광받고 있고 최근 차량 및 선박용 항법서비스에 이용되는 위성항법장치는 원래 군사용이던 위성을 상업용으로 전환한 것이다.
미개척 신산업은 낯선 지식과 기술에 관심을 기울이며 모험심을 갖고 탐색해야만 발굴해 낼 수 있다. 20세기 말 IT혁명을 주도했던 실리콘밸리의 벤처기업들은 이제 에너지, 바이오 신약, 전기자동차 등에 몰두하고 있다. 익숙한 것에만 집착한다면 점차 경쟁에서 도태될 수밖에 없다. 태양에너지를 사업화하여 일약 스타기업으로 떠오른 독일기업 큐셀도 미개척 분야를 개발하여 성공한 기업이다.
포화상태에 이른 선진 시장보다 성장잠재력이 큰 신흥시장의 중요성에 대해서는 이미 재론의 여지가 없다. 노키아는 인도에서만 매달 600만 명 이상의 신규 고객을 확보하고 있고, 유니레버는 비누, 샴푸 등 생필품만으로 인도에서 연 30억 달러의 매출을 올리고 있다. 비록 신흥시장의 소비자 개개인은 선진국에 비해 소득수준이 낮지만 일단 그들의 입맛에 맞는 제품을 개발하면 잠재시장의 규모는 상상을 초월한다.
사업방식의 창조적 전환
사업분야뿐만 아니라 사업방식도 바꾸어야 한다. 한국 기업이 창조적으로 전환해야 할 사업방식의 아이템은 (1) 글로벌 네트워크 활용, (2) 감성 및 문화 중시, (3) M&A 활용 등이다.
속도가 중요한 현대에 과거와 같은 ‘자체 완결주의'로는 빠른 변화에 대응하기 어렵다. 글로벌 차원에서 자원을 활용하고, 소비자 가치창조라는 관점에서 사업모델을 신축적으로 운영해야 한다. 미국 생활용품업체인 P&G는 빠른 시장대응을 위해 핵심기술만 내부에서 개발하고 나머지는 모두 외부의 R&D 자원을 활용하는 ‘C&D (Connect & Development) 전략'을 채택해 성과를 거두고 있다.
속도경쟁 시대에 자생적 성장만으로는 한계가 있다. 적극적인 인수·합병(M&A) 전략을 통해 필요한 경영자원을 일거에 획득할 필요가 있다. 우리보다 후발 기업인 중국과 인도 기업들이 2007년 한 해에만 진행한 M&A는 500억 달러가 넘는 규모다. 우리도 더 이상 M&A를 외면하고만 있을 수는 없는 상황이 되었다.
소비자들은 이제 단순 상품이나 서비스가 아닌 ‘감성'과 ‘경험'을 요구하고 있다. 할리데이비슨의 독특한 엔진소음은 중요한 판매 포인트다. 오디오회사 뱅앤올룹슨(B&O)에겐 감성적인 디자인이 고객창출의 핵심전략이다. 최근 일본 전자제품들이 세계시장에서 두각을 내지 못하는 것은 품질이 나빠서가 아니다. 차별적인 감성요인이 없기 때문이다.
조직문화의 창조적 전환
사업분야와 사업방식의 창조적 전환은 창조성을 자극하는 조직문화의 변화가 뒷받침돼야 한다. 한국 기업에게 필요한 조직문화의 창조적 전환 아이템은 (1) 실패 인정, (2) 개방과 공유, (3) 글로벌 창조적 인재 활용 등이다.
먼저 실패를 용인하는 조직문화와 그에 대한 제도적 장치가 필요하다. 포스트잇으로 유명한 3M은 “정직한 실수에 대한 용인(Tolerance for Honest Mistake)”을 핵심가치 중 하나로 표방하고 있다. 독일의 자동차회사 BMW도 “이 달의 가장 창의적인 실수 상”을 선정·시상함으로써 직원들의 아이디어를 격려하고 있다.
개방과 공유를 통해 협업을 촉진하여 조직차원의 창의성을 이끌어 내는 것도 중요하다. 마이크로소프트(MS) 회장 빌게이츠는 ‘씽크 위크(Think Week)'라는 일주일의 휴가기간 동안 전 세계 MS 직원의 제안서를 읽고 좋은 아이디어에 대해서는 즉석에서 이메일을 교환하며 새로운 전략을 구상하고 실행에 옮기고 있다.
창조적 인재의 중요성은 재론할 필요도 없다. 다양한 경험과 문화적 배경을 가진 글로벌 인재를 적극 채용하고 이들이 일할 수 있는 환경과 인사제도를 만들어야 한다. 현지에서는 현지 사정에 밝은 현지인을 적극 활용하는 열린 인사가 필요하다
고객가치 추구와 유기적 통합 필요
창조적 전환은 기업 전반에 걸쳐 추진해야 하지만 그럼에도 불구하고 결코 변하지 말아야 할 것이 있다. 바로 고객가치 창조이다. 고객과 시장의 변화를 먼저 읽고 잠재된 욕구까지 파악해 최상의 제품과 서비스를 빠르고 저렴하게 제공하는 것이 창조적 전환의 최종 목적이다. 이전과 달라진 점은 고객가치를 창조하는 방법이다.
마지막으로 사업분야와 사업방식 및 조직문화가 상호 유기적으로 연결되어 있다는 점에 유의해야 한다. 세 가지 항목이 서로 추구하는 방향이 동일하고 일맥상통하는 내용을 담고 있어야 창조적 전환의 시너지가 발생한다. 그렇지 않으면 항목 간 불일치로 혼란만 가중될 뿐이다. 창조적 전환의 필요성과 방향에 대한 확고한 비전을 가진 CEO의 리더십에 따라 창조적 전환의 10대 아이템이 서로 연결되어 시너지를 창출할 때, 전사적인 차원의 창조적 전환이 가능하다.
- 복득규 / 삼성경제연구소 기술산업실 수석연구원
출처 : 삼성(www.samsung.co.kr)
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기업이 시장에서 지속적인 성과를 얻기 위해서는 고객만족을 위한 활동을 끊임없이 전개해야 한다. 이러한 활동을 통해 고객에게 기업의 차별적 가치를 느끼게 하고 시장에서 좋은 이미지를 형성하게 되는 것이다. 즉 현재의 고객뿐 아니라 미래의 잠재 고객과도 우호적인 관계를 맺는 것이다.
고객가치를 향상시키기 위해서는 상품, 서비스, 이미지 세 가지 요소를 균형 있게 고려해야 한다. 또 고객이 인지하는 가치와 기업이 제공하는 가치의 연관성에 대해 생각해 볼 필요가 있다. 기업이 제공하는 가치 및 프로세스가 정말로 고객지향적인지, 고객만족을 위해 평가하고 있는 요소가 정말 합당한지에 대해 신중하게 생각해 볼 필요가 있다.
고객과 공감하라
2000년대 초반 많은 사람들을 깜짝 놀라게 한 혁신적인 발명품이 미국에서 등장했다. ‘세그웨이(Segway)'라는 이름을 가진 1인용 전동 스쿠터가 바로 그 주인공. 이 혁신적인 제품에 사람들은 ‘세기의 발명품'이라는 칭송을 아끼지 않았다.
하지만 불과 10년도 지나지 않은 지금, 시중에서 이 제품을 찾아보기란 쉽지 않다. 미국에서도 일부 기관 등에서 특별한 용도로 사용하는 경우가 아니고서는 거의 팔리지 않고 있다. 한 때 세계를 떠들썩하게 했던 혁신적인 발명품이 왜 제대로 시장을 형성하지도 못하고 묻혀 버린 것일까?
세그웨이는 제품이 가진 놀라운 기능에도 불구하고 눈에 보이지 않는 여러 가지 불편한 요소들을 가지고 있었기 때문이다. 배터리 충전시간이 짧아 장시간 사용하기 어렵다는 점과 도난에 쉽게 노출되어 있다는 점이 대표적인 불편 요소였다.
그러나 무엇보다도 소비자의 마음을 끌어들일 수 없었던 것은 세그웨이를 타고 있는 모습이 볼품없다는 것이다. 오토바이의 대명사 ‘할리데이비슨'이나 삼각형 모양의 접이식 자전거인 ‘스트라이다'는 그 제품을 탄다는 사실만으로도 소비자들에게 큰 자부심과 함께 만족을 준다. 하지만 세그웨이는 편리한 이동이라는 기능성 외에 특별한 감성을 주지 못했다.
뛰어난 제품이 반드시 성공을 보장하는 것은 아니다. 혁신적인 제품 중에서 이처럼 소리 없이 사라지고 만 제품들의 사례는 많다. 그리고 이들 제품이 실패한 대표적인 이유는 고객과 공감하지 못했다는 점이다.
존경받는 기업은 뛰어난 제품을 만드는 것에 만족하지 않는다. 우수한 품질의 제품 개발뿐만 아니라 소비자들과 함께 호흡하고 공감하는 능력이 뛰어난 기업이 존경받는다.
독특한 만족감과 이미지를 제시하라
고객만족은 지금까지 없었던 새로운 만족을 적극적으로 창출할 때 가능하다. 단순히 고객이 원하는 기존의 욕구를 충족시키는 차원이 아니라 전혀 새로운 가치와 만족감을 제공할 수 있는 남다른 서비스를 창출해야 한다. 또한 기업은 서비스를 통해 고객이 예전에는 미처 생각하지 못했던 가치를 향유할 수 있고 생활도 윤택해질 수 있는 기회를 제공해 주어야 한다.
고객만족이란 기업이 제공하는 제품 및 서비스를 통해 고객이 더 큰 효용과 가치를 체감하도록 하는 기업활동이며, 이는 곧 기업의 목적이 되는 동시에 기업 혁신과도 맞닿아 있다. 따라서 기업의 고객 서비스 개선 활동은 고객만족에 더욱 기여하는 방향으로 설정되어야 하며, 고객들에게 기존에 경험하지 못한 전혀 새로운 만족을 제공하여 말 그대로 감동의 차원으로까지 승화시켜야 한다.
이를 위해 기업은 우선 고유한 서비스 아이덴티티를 구축해야 한다. 서비스 아이덴티티란 기업이 고객에게 전달하고자 하는 바가 무엇인가를 의미한다. 사우스웨스트항공은 미국의 대표적인 저가 항공사다. 그런데 소비자들에게 사우스웨스트항공을 이야기하면 저가 항공사라는 이미지를 먼저 떠올릴까? 반드시 그렇지만은 않다. 이 회사는 고객들을 위한 재미있는 일들을 많이 만들어 내는 ‘펀경영'으로 유명하다. 승객이 비행기에 타서 내릴 때까지 한 번은 크게 웃게 만드는 것이다. 그렇기 때문에 ‘저가 항공사'보다는 ‘즐거운 항공사'라는 이미지가 더욱 강하다.
서비스 아이덴티티를 수립한다는 것은 고객에게 궁극적으로 기업의 이미지를 어떤 모습으로 각인시킬 것인가를 결정하는 것인 동시에 서비스에 대한 장기적인 비전을 수립한다는 의미다. 이때 기업은 반드시 경쟁사와 차별화된 독특한 이미지를 구축하는 데 주력해야 한다. 이미 고객의 머릿속은 넘쳐 나는 수많은 정보들로 인해 극도로 복잡해져 있기 때문이다. 기업 특유의 독특한 그 무엇을 고객의 머릿속에 자리 잡게 만드는 노력, 그것이 고객만족경영의 첫걸음이다.
고객의, 고객을 위한, 고객에 의한 가치를 창출하라
고객만족경영이 산업계에 자리잡고 본격적으로 실행에 옮겨지면서 계속적인 변화와 진화가 이뤄지고 있다. 즉, 고객만족경영은 고객의 소리를 보다 잘 파악하고 고객 불만에 대응함으로써 고객 욕구를 충족시켜 왔으며, 고객만족도 조사를 통해 성과측정이 이루어졌다. 하지만 현재는 고객만족경영을 통한 기존 고객의 충성도 확보 차원을 넘어 고객들에게 새로운 가치를 전달하는 고객가치경영이 혁신의 중요한 방향으로 떠오르고 있다.
고객가치경영이란 고객을 잘 대하는 차원을 넘어 고객과 함께 발전할 수 있도록 서로의 가치를 공유하고 그 시너지 효과를 극대화시키는 것을 의미한다. 기존의 고객만족경영이 ‘고객을 위한 가치'에 중점을 뒀다면 고객가치경영은 ‘고객의 가치'와 ‘고객에 의한 가치'를 중시하는 것이다. 고객을 위한 가치란 말 그대로 기업이 고객을 위해 제공하는 가치를 말한다. 고객의 가치는 고객이 지니고 있는 가치이고, 고객에 의한 가치는 고객이 기업과의 관계에서 스스로 창출하는 가치를 의미한다.
또한 고객가치경영은 기존 고객만족경영을 포괄, 발전시켜 시장 확대를 꾀하는 전략이다. 기존의 고객만족경영은 고객의 변화하는 니즈에 대응해 유연한 경영체제를 갖추는 데까지 눈을 돌리지 못했다. VOC(Voice Of Customer: 고객의 소리)나 CSI(Customer Satisfaction Index: 고객만족도) 조사 등을 통해 파악된 고객의 니즈에 초점을 맞추어 왔기 때문이다. 이와 달리 고객가치경영은 고객의 니즈에 즉시 대응할 수 있는 체제를 중시한다.
또 고객만족경영이 기존 고객 유지를 목적으로 한다면 고객가치경영은 기존 고객뿐 아니라 신규 고객, 경쟁사 고객까지 대상을 확대한 경영 활동이다. 고객만족경영이 부족한 부분을 채워 기존 고객의 불만을 없애고 나아가 기존 고객을 유지하는데 주력했다면, 고객가치경영은 이와 함께 자사 고객이 아닌 미래의 잠재 고객들에게도 관심을 가질 만한 요소를 선보이는 데까지 확장된 개념이다.
지금의 어려운 국내외 여건은 어느 기업에게나 마찬가지다. 그러나 단기적인 생존을 목표로 하기보다는 존경받는 기업이라는 장기적인 비전 수립과 혁신이 더욱 절실한 때라는 점을 간과할 수 없다. 잠재 고객까지도 공감할 수 있는 고객가치 창출을 통해 고객과 함께 호흡하는 존경받는 기업의 길을 적극적으로 모색해야 할 시기이다.
- 김종립 / 한국능률협회컨설팅(KMAC) 대표이사 사장, <미래는 존경받는 기업을 원한다> 편저자
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